施工企业如何实施多项目管理

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　　施工企业多项目管理实施模型，包括多项目的合理选择、对项目进行恰当分组、实施有效的过程控制和全面及时的多项目管理绩效评价4个部分。

　　多项目的合理选择

　　施工企业要结合自身资源配置能力和技术能力筛选出符合企业发展战略并力所能及的项目，以实现企业整体效益的最大化。

　　施工企业在选择项目时，可从以下方面考虑：一是施工企业发展战略。在多项目管理模式下，施工企业必须站在企业战略的高度选择项目，所选择的项目必须能顺应企业总的发展方向。二是由该项目得到的收益。施工企业必须判断出通过实施该项目可能得到的利润、潜在机会和社会影响等。三是施工企业技术能力。项目本身的技术难度和复杂程度也是施工企业不得不考虑的因素，选择项目时，施工企业应结合自身的专长及技术水平来筛选，这是项目得以竣工完成的技术保证。四是施工企业可供应资源。就施工企业来讲，主要资源包括资金、材料、设备和人力资源等。资源合理配置是施工企业多项目管理获得成功的关键，是保证各项目得以顺利进行的前提。

　　对项目进行恰当分组

　　施工企业多项分组目时，应先进行项目群分组，再进行项目组合分组。构建项目群时，在满足项目间具有相似性分组条件时，可考虑以下分组依据：一是项目类型。适用于某几个项目同属于一个工程类型，如加油站建设的情况。二是项目的技术相似性。当不同类型的项目采用相近的技术时，也可考虑将它们建立成一个项目群，以实现相互间技术上的支持。三是项目提交产品的关系。四是项目的地域关系。若项目的分布范围很广，对同属于一个地区的几个项目建议以项目群的方式进行管理。五是项目的资源互补性。若一个项目提供的资源正是其他项目所需要的，也可将它们进行项目群管理。

　　在实际情况中施工企业还可以根据自身特点灵活分组，如：以项目的发包人为分组依据等。分组完成后，各个项目即开始运转。进展过程中当外界条件发生变化或某个项目出现重大变更时，就需要对单个项目进行阶段性评估，若判断出某个项目已不适合所在的项目群或项目组合时，应及时将其改变或剔除，以保证项目群或项目组合总体目标的实现。项目群或项目组合实施过程中有新项目要加入时，应考虑该项目与项目群或项目组合总体目标是否一致，再依据其与其他项目的相关性做出取舍。

　　实施有效地过程控制

　　多项目控制是施工企业多项目管理的关键环节。影响多项目控制效果的因素很多，将其归纳为控制计划的制定、资源的动态配置、组织结构模式的变革和多项目管理信息平台建立4个方面：

　　控制计划的制定。多项目管理模式下，施工企业为满足不同级别管理层对控制的不同要求，需制定企业层、项目组合层、项目群层和单个项目层等不同层次的控制计划。其中，作为最低层的项目层的控制，主要围绕具体项目展开，是基于任务的控制;而其他较高层次的控制，则主要围绕如何协调各控制对象间的关系展开，是基于关系的控制。通过不同层次控制计划的制定，在企业内部形成了递阶控制结构，这种控制结构在将大型复杂的控制系统分解成相对独立、简单的子控制系统的同时，也逐层落实了责任主体，明确了每一责任主体的责任目标。每一责任主体都应对所负责的控制对象实行前馈控制、过程控制和反馈控制。

　　资源的动态配置。施工企业在多项目管理模式下，容易出现多个项目争夺资源的问题，特别是在资源受限情况下，施工企业不能同时实施全部项目，这时就需要企业对所有的项目进行优先级排序。在排序时，企业需要先从战略层次考虑，首选与企业战略目标直接相关的项目组合或项目群，再从项目层次来考虑，依据项目的重要程度和紧迫程度进行选择。

　　组织结构模式的变革。多项目管理条件下施工企业项目之间、职能部门与项目部门之间的协调问题愈来愈突出，难度愈来愈大。我国学者在这方面进行了较多的研究，如刑以群、郑心怡提出了一种流程导向型组织结构，蒋先旺提出了一种基于矩阵结构的三级项目办公室结构方案。这两种组织结构方式都是旨在解决多项目经营企业的管理协调问题，施工企业可在现有组织结构的基础上借鉴这两种方案的优点进行组织重建或调整。

　　多项目管理信息平台的建立。工程施工是一个不断变化的动态过程，尤其是多项目管理模式下，项目动态信息量庞大。同时，由于信息管理手段的相对滞后，所造成的项目间管理信息分布离散、相对孤立的问题也日益突出。信息沟通不畅直接影响了项目的高效实施。为有效缩短信息传递和处理的时间，施工企业有必要建立基于Internet的多项目管理信息平台。

　　为了建立项目组织传输的脉络，信息平台的设计要重点突出两个模块：企业管理模块和项目实施模块。企业管理模块面对的是企业各层管理者，有助于各层管理者进行宏观控制，随时掌握项目组合和项目群的进展情况，快速发现问题并予以解决。项目实施模块面对的是项目部各管理人员，主要实现对具体项目的进度、成本、质量控制。这两个模块的建立，有利于将施工企业职能部门与离散的项目联系起来，为施工企业多项目管理提供有力支持。企业还应注重数据库的建立，存储每个项目和管理过程中的有用信息，实现知识在项目间的转移和重复利用。

　　多项目管理绩效评价

　　多项目管理绩效评价就是要对执行过程的结果分析原因，评价业绩和预期目标的实现或偏离程度。其实质是帮助施工企业发现执行过程中的漏洞，改进管理方法，逐步提升施工企业的管理能力。根据绩效评价对象的不同，多项目管理绩效评价分为项目组合管理绩效评价和项目群管理绩效评价。多项目管理绩效评价的主要工作是根据评价对象的特点确定评价指标体系并进行综合评价。多项目管理评价指标体系设置过程中要注意，指标的选取要从评价对象的实际出发，不能照搬单项目绩效考核的评价指标，两者指标的设置虽有共同点，但多项目管理评价指标更强调项目间的协调关系。另外，指标的选取要科学合理，要能够全面衡量评价对象的管理效率和业绩。评价方法可采取定性和定量相结合的方法，定性的部分采用打分加评语的方法，定量的部分则可采用加权平均法。

　　小结

　　多项目管理就是要建立一套可靠的、可重复使用的管理系统，按照优先管理方式，有效地协调分配现有的资源，与他人合作，使多个项目同步平稳运行，确保各个 项目按计划完成。多项目管理是项目管理发展的新阶段，也是施工企业管理过程中所面临的新挑战。在新的竞争条件下，施工企业应掌握先进的多项目管理知识，并构建适合企业特色的多项目管理流程，以此来促进企业变革，实现企业的跨越式发展。建筑企业的施工能力的提升依赖于管理能力的提升，提升企业自身的管理能力必须采用多项目管理，从而增强企业的核心竞争力，才能与国外大型建筑企业抗衡。