建设工程项目中的人力资源管理探讨

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　　工程项目管理的核心就是用好人，成功的项目管理案例已经证明：人才及人力资源保证并发挥其主动性、积极性和创造性，是项目成功的重中之重。项目人力资源管理是针对项目管理实施主体——项目组成员及其组织方面的管理工作。对于创造独特产品的建设工程项目来说，项目的人力资源管理尤显重要。项目经理要能够组织、管理与领导项目团队，最终使项目人力资源管理达到“人适其事、事得其人，人尽其才、事竟其功”，从而顺利实现项目管理的各个既定目标，不断为企业和社会创造价值并赢得信誉。美国项目管理协会(PMI)把项目管理过程概括为“五大过程组”和“九大知识领域”，项目人力资源管理被描述为“有效利用项目参与人的流程”，在项目人力资源管理这一知识领域又细分为项目组织策划、项目职员获得和项目团队开发三个步骤。由此可见，东西方两种文化对同一概念的定义和理解基本相同。项目人力资源管理是项目资源管理的一部分，而且是最为重要的一部分;同时也是企业和职能部门人力资源管理的重要组成部分。 本文所重点探讨的是针对建设工程项目的EPC承包商项目管理团队及其成员的管理——项目组的人力资源管理，属于项目上的人力资源管理，区别于企业内部和职能部门的人力资源管理。

　　一、项目组的人员构成和组织机构

　　作为一个建设工程项目的管理团队(通常称之为“项目组”或“项目部”，以下简称“项目组”)，一般由项目经理、专业经理和专业工程师组成，构成项目团队的决策层、执行协调层和操作层，对较大的项目组还应配备项目秘书和文档工程师。项目组是为完成某一具体建设工程项目而成立的临时性组织，是项目的执行主体，在完成项目任务后自行解散，成员回到各自的职能部门或被派到其他项目组。图1为某项目EPC承包商的项目组组织机构，是一种常用的直线制组织结构，适用于一般的大中型项目的项目建设和管理。项目组成员来自本企业内部不同的职能部门，不足部分需要在社会上招聘。

　　二、 项目组的组建和项目组成员岗位要求

　　1.项目经理的任命和项目组的组建原则 项目组在进行筹划组建时一般都首先任命一名项目经理。项目经理的任命按照企业项目管理体系文件办理相关手续，由企业法人代表签字授权，同时与项目经理签订项目管理责任书，并在企业内部发布，抄送项目业主认可。目前国内项目基本都在实行“项目经理负责制”，项目经理负责制体现出：项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人，是在公司授权下全面负责项目的管理工作，是项目的最高管理者;项目经理对内向公司法定代表人负责，对外代表公司行使承担工程项目承包合同中的权利和义务;项目经理对所承担的工程项目负责，是该项目管理的第一责任人。 得到任命的项目经理根据项目特点设置不同岗位，并起草项目组组织机构和项目组人力资源需求计划，经过企业人力资源部领导和企业主管领导审批后下发到各个职能部门，由各个职能部门领导根据本部门的项目情况和人力资源现状为新项目经理配置相应人力资源，包括专业经理和专业工程师等。 组建项目组的基本原则：①尽可能早地开始，并在项目进行的整个过程中持续对团队进行调整(包括：岗位调换、人员退出和补入等)，及时发布新建和更新后的项目组织机构图。②确定项目的核心成员并将其固定。项目核心成员一般包括：项目经理和项目秘书，以及设计/采购/施工/费控/商务等专业经理之中的1～2名人员。③项目团队的核心成员尽可能是以前的 “好搭档”或 “以前合作过项目的人员”，这有利于提前渡过项目团队的磨合期，尽早投入项目管理工作。④对非核心成员也应尽可能利用本企业人员，不足部分可采用招聘办法来获得。⑤制定项目组的相关岗位考核标准和考核内容，以刺激成员的团队意识和工作积极性，提高工作效率。 除以上五项基本原则之外，项目经理还应注意项目组在人员层次和人员结构上的搭配，包括：专业配套、教育程度、性格爱好、工作经验、年龄结构、性别比例等，以达到专业上的优势互补和人员结构上的合理性，便于形成“团队合力”。组建项目组要讲究一定的配套结构，专业配套指的是项目组中既有管理人才也有技术人才，既有知识面广的复合人才也有专业精深的专家;比例合理是指含有各种能级的人才按照高中低层次的搭配比例(比如按1：3：5或1：5：9的搭配比例);年龄性别结构上以“老中青三结合”为利，兼顾一定比例的男女搭配。这样组建的项目团队可以使每个人才因素各得其位、各展其能，从而和谐地融入到一个新的集体之中，以实现“一加一大于二”的团队效应。 2. 项目组成员的岗位要求 关于项目经理的素质要求，虽然各个教科书、参考书和一些项目管理杂志上说法不一，并且每个企业对项目经理的素质要求也各有特色，但笔者认为：作为一个大型项目的项目经理，必须具有如下基本素质：①受过高等教育，并取得高级技术职称;②受过有关项目管理培训，并取得项目经理资格证书或建造师等相关执业资格证书;③具有良好的职业道德和团队协调能力，能够使项目组所有成员目标一致、配合默契;④作为项目组主要成员，参加过大型工程建设项目的项目管理，具有 3～5年以上的项目管理实践经验;⑤具有一定的组织能力、决策能力，对所遇到的各类项目问题能够及时做出正确判断并加以处理;⑥具有一定的写作能力，能够对所承担的项目管理工作及时提供项目管理的各类计划、报告、报表、总结等文件。项目经理岗位如此重要，是因为它不仅仅是项目管理的第一责任人，而且直接关系到项目建设和项目管理的成败。 其次是专业经理的素质要求：①应具有高级职称(或具有工程师职称5年以上资格)的专业技术管理人员;②既有专业上的特长，又有2～3年以上的项目管理经验;③受过一定的项目管理培训;④具有一定的协调能力和组织能力。建议企业在各职能部门中专门设置“专业经理组”，重点培养专业经理级的项目管理人员，并着重这一方面的培训。如此不但可以培养出合格的专业经理，同时也为企业选拔合格的项目经理创造了有利条件。 第三是专业工程师：应获得中级职称以上，有比较丰富的专业技术，能够及时处理本专业上的技术问题，同时具有1～2年的项目管理经验。 第四是项目秘书：这一岗位相当重要，因为项目秘书一般还兼职文档工程师的角色，常常被某些项目经理所忽视。项目秘书应是经过严格文档管理培训的本科毕业生，工作踏实认真，为人处事得当;对涉外的项目(包括：国外引进项目、中外合资项目、有进口设备或引进技术的项目)，项目秘书最好兼有较高的英语水平(能够起到翻译作用)。

　　三、项目组成员的磨合

　　新项目组组建后，一般都要进入一段磨合期。不仅是成员间的相互熟悉，还包括岗位职能、工作方法、兴趣爱好等等。如同刚刚组建的一个球队，要经过不断的反复磨合才能达到配合默契。磨合期有长有短，但应尽量缩短磨合期。笔者认为：短期的项目培训后使项目组成员尽早进入工作状态，让每个成员都在“干中学”和“学中干”是最为有效的途径，不仅有利于项目问题的及时处理，同时也会在处理项目问题的过程中进一步地相互磨合而不断提高项目管理水平。 如何充分发挥每个人的专业特点和个人特长，更好地为项目服务，实现“一加一大于二”的团队效应，优质高效地完成项目任务，是摆在项目经理面前的首要问题。以下是有效缩短磨合期，快速提升项目组成员的管理水平的方法，项目经理不妨一试。 1. 直接挑选或面试你的项目组成员，以期找到合适的人选 正如某些项目经理所言，“找到合适的人，项目管理已成功百分之八十了”。即使你的项目管理计划是天底下最好的，但是你的团队成员执行的不到位，或没能按计划执行，达不到预期的效果，那再好的计划也就没有什么意义了。由此可见：项目管理的成功与否，除了与项目经理的管理水平直接相关外，还与这个项目管理团队其他成员的工作绩效息息相关。采用“直接挑选或面试你的项目组成员”，这是找到“志同道合、德才兼备”的团队成员最为有效的办法。 如果有可能，最好到职能部室直接挑选你要的项目组成员，当然要与部室领导事先沟通好并得到他们的理解和支持。其次是直接面试职能部门推荐来的项目组成员，将适合的人员留下不符合的人员婉言退回，这样也利于找到合适的人选。第三是到社会上直接招聘，首先提出项目组的人力资源计划，编制岗位缺口报告，将缺少的岗位人员要求详细列出，上报企业人力资源部征得相关领导的同意后进行;其次对社会上的直接招聘，最好由项目经理和企业人力资源部代表一起参加面试，以期找到合适的人选。 2. 明确项目目标，加强项目管理培训 项目组成立后，项目经理必须及时制定出明确的项目管理目标、工作纪律，以及相应的考核标准，并组织学习和宣讲，贯彻到每名项目组成员，使他们明白自己的工作岗位和工作职责、工作内容，以及相关的任务。其次是加强内部的项目管理培训，在项目管理过程中不间断地进行项目管理知识和工作方法的培训，最好能够结合实例和具体工作，那样更容易接受也会更有效。第三，培训要强调其针对性和实用性，“针对性”是指适时利用项目管理过程中遇到的某项具体问题加以剖析，并给出解决该问题的多项办法加以讨论，从而找出比较合适的办法：“实用性”是指所培训的内容基本都是与项目组成员的日常工作相关的，比如：对“工程项目总结、报告、联络单、传真、通知、信函等”项目文件的编写格式、行文要求的培训。 3. 了解你的团队成员，用其所长避其所短 项目经理必须了解项目组内的每位成员，包括他们的个人志向(职业生涯规划)、毕业院校、所受教育、专业特长、技术水平、工作经验、工作能力、性格爱好等等。根据项目任务特点安排合适的岗位和工作，用其所长避其所短，这样才能充分发挥每个成员的工作积极性，提高他们对项目管理工作的兴趣，尽职尽责地完成所接受的工作任务。这需要项目经理在平时的工作中，抓住机会不断深入沟通增进了解，下大工夫才能做到。

　　四、 加强项目团队建设

　　团队建设是指团队成员在工作中相互协作、相互信任、相互支持、尽心尽力实现团队的利益与目标的意愿和作风。培养团队精神关键是项目经理和项目组的核心成员要起到带头作用，要积极倡导和不断推动团队精神的形成和培养，使得每个成员都具有集体荣誉感，人人积极为项目组做贡献。项目经理要及时表彰项目组内的先进个人和先进事迹，并同项目考评结合起来;还要通过组织各种活动采取各种方式来提高项目组成员的工作积极性和工作热情。在项目组内，既要提倡“八仙过海、各显神通”的个人能力发挥，又要注重 “同舟共济、齐心协力”的团队效应。因此，项目经理应营造出一种积极向上、团结协作的工作氛围。 对一个已组建完的项目组，如何提高工作效率、提高工作能力、促进团队互动和改善团队气氛，以提高项目团队绩效的过程，这是搞好团队建设的目的和任务。 团队建设的常用方法有：①制定团队办事宗旨：让项目组成员根据大家的期望行事，要确定执行各项任务的方针、程序和原则，处理项目问题一定要本着“有利于项目顺利进行的原则”。团队办事宗旨最好由项目经理和项目组成员一起来制定，起码也要征得大多数成员的同意，这样更容易让人接受和贯彻执行。②举行团队项目启动会：在每个项目里程碑事件开始时，组织项目组成员举行单独的项目启动会议(设立必要的开工仪式)，最好是结合项目组内的各个分项合同开工会为契机，让大家了解该合同所要管理的相关内容，包括该项目的范围、内容、质量、进度等各个目标，确定项目组成员的角色和责任;③举办团队庆祝活动：花点儿时间来庆祝项目过程中的里程碑事件，这样会促使团队成员了解所完成的工作;举行个简单庆祝仪式，或在已完工程前集体留个影，会增加他们工作的成就感和责任心，同时还有利于增强团队的凝聚力;④团队关系建设：有目的地组织团队建设性的野餐旅游、文体活动、知识竞赛等，增进团队成员之间的了解和友谊;⑤加强沟通：项目经理要利用一切机会来和项目组成员坦诚沟通，力所能及的帮助解决团队成员们的实际困难;及时化解项目组内成员之间的各种矛盾。 五、 项目组成员的管理和方法 管理项目组是指跟踪项目组成员的表现，提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。项目组中的每个成员都有着双重身份，这是目前国内企业“项目矩阵管理模式”形成的。在矩阵式组织结构中，团队成员既要对项目经理负责，又要对职能经理负责;通常，项目组成员不会在整个项目周期都完全固定，职能部门领导根据不同的阶段会有所调整，有的项目组成员还会兼职其他工作，甚至兼职于两个不同项目组;另外，还应注意如何应对团队成员的离职和新成员的加入，这也体现了项目管理的动态性和复杂性。 管理项目组及成员的一些方法：①构建良好的项目工作环境：尽可能的征得项目组成员一起办公的场所。创造一个良好的工作环境，会使项目组成员工作起来心情舒畅、精神振奋。集中办公不仅有利于项目组内面对面的沟通，同时利于提高项目组办事效率。②加强项目经理与项目组成员的沟通：把握项目组人员变动状态，适时调整人员;同时，预备好调出人员的工作安排，办好工作交接，保证项目管理工作的连续性。应尽量避免把多项关键工作压在一个人身上，那样会增加你的项目管理风险，带来不必要的麻烦。③以团队的形式来制定项目计划：现代项目管理的一个重要组成部分就是 “把计划当作一项团队活动”的理念。项目经理把工期总目标介绍给团队成员，把握好几个关键节点，让大家来参与制定详细的项目进度计划，赢得团队成员的参与感和归属感，进而使团队成员找到自己的责任感。④建立责任分配矩阵(参见表1)：反映工作包或活动与项目组成员或小组之间的联系，这种矩阵结构的形式可以反映每个团队成员或小组相关的所有活动或者每项活动相关的所有人员，这是分配项目工作任务的有效方法。RACI责任分配矩阵及其活动类似于我们过去搞的全面质量管理中的QC小组活动，是针对项目管理过程中的某个专题而言，应用灵活方便效果明显。⑤适时设立嘉奖：面对某项艰巨的任务，事前一定要设置奖励(包括物质奖励和精神奖励)并及时兑现，这样会大大激励成员们的工作积极性和创造性。⑥建立项目资源库：及时更新项目计划，存储项目工作产品和交付的成果;通报项目进度、质量信息、人员变动等等。 高效团队的特征常常表现为：成员具有共同的目标，努力完成共同的工作任务;喜欢在一起工作，互相帮助团结友爱;通过完成自己所承担的任务对项目目标做出贡献;团队成员具有各种所需的专业知识和实际技能;对项目高度忠诚，形成一种团队精神，以及较高的团队士气。作为项目经理，应时常对照一下你的团队还缺乏哪一特征并考虑如何改进，以期达到项目管理团队的高效运转。 六、完善企业用人体制，最大限度留住项目管理人才 人力资本是一种具有收益递增型的高增加值资本，它与物质资本不同之处在于它不会在消费中消耗，而是在合二为一的生产和消费中不断增殖;而且，对人才进行的投资将会得到更大的投资收益。因此，从事工程建设的企业都应当加大对项目管理人才的培养，同时改善用人机制和激励机制，将企业发展与人才培养有机地结合起来，为有志之士提供施展才华的舞台，实现企业和个人的共同发展。