如何在有限资源约束下实现管理目标?

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　　如何在有限资源约束下实现管理目标 ——中铁十四局集团太兴铁路项目部创新项目管理透视 李佩山 王运琥 刘国祥

　　由中铁十四局集团太兴铁路项目部承建的全线最长双线桥——涧河特大桥悬灌梁

　　工程项目管理是指项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的理论和方法，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和分析，以实现项目管理的既定目标。工程项目管理有一个鲜明的特性，就是它是投资较大、关系复杂、时间和资源有限的一次性任务的管理办法，具有不可重复性。我国真正称得上工程项目管理的，是1984年的鲁布革水电站项目。中铁十四局集团为了探索子分公司直管大型铁路项目的路子，指定二公司独力承担太兴铁路项目施工任务。为此，二公司副总经理李方东先行探路，根据项目建设的大型化、一体化和分散项目风险的需求，推出了一套较为成熟的项目管理模式，为项目管理打下了坚实基础，而继任者路刚，更是在此基础上推陈出新，取得了可喜成果。

　　2011年下半年，在铁道部全路施工企业信用评价中，中铁十四局集团太兴铁路项目部代表集团公司参评，以285.95分的佳绩，名列太原铁路局管内10家施工企业中的第一名。目标确定科学化项目管理扁平化 中铁十四局集团太兴铁路项目部承建的太兴铁路二标段，正线全长35公里，总造价19亿元。项目具有线路长、工期紧、工程量大、管理跨度大、施工难度大、协调困难多的特点，而且成本控制的难度很大，经营风险较高。中铁十四局集团公司对太兴铁路项目确定了实事求是，既不好高骛远，又不自甘下游的科学目标，就是安全、质量、工期有序可控，工程项目全面创优，队伍建设稳步推进，企业信用创誉山西而根据传统的项目管理模式，这个近20亿元的大型铁路项目，本应采用局指挥部、子分公司项目部、作业层三级管理模式。而这种实行多年的模式，具有机构臃肿、层次重叠、管理人员比例失调的痼疾，影响管理效能和工作效率。如何避免这种项目管理的弊端?中铁十四局集团太兴铁路项目部在集团公司及二公司领导的全力支持和具体指导下，决定实施真正意义上的项目直管，即由集团公司的子公司二公司直管项目部，项目部直管作业队的管理模式。这在二公司是大姑娘上轿头一回，在中铁十四局集团也属首次。为了实施真正的扁平化管理，真正的直管，项目部结合管段工程实际，在项目部设6部一室，配置近百名管理人员，下设11个架子队，全线划分为12个管区。在架子队建设上，严格按照铁道部要求，架子队长、技术负责人、技术员、专职质检员、专职安全员、实验员、材料员、领工员、工班长等9大员全部由正式职工担任，架子队长全面负责施工现场的安全、质量、进度、文明施工、对外协调等工作。在调配安排架子队人员时，项目经理路刚和有关领导，综合考虑工程特点、管理难易程度等因素有重点、有目标的进行配置，如策马村隧道、涧河特大桥是项目部的重难点工程，也是项目部要精心打造的亮点工程，所以优先安排综合素质高的项目部副经理担任架子队长，选派项目部业务能力强的专业人员担任管理人员。在这种真正扁平式的项目管理模式下，既减少了子公司项目部这一中间管理环节，降低了项目管理成本，同时，又使项目部的管理理念、管理制度和管理措施直达一线，提高了驾驭施工现场的能力，确保了施工现场的有序可控。为保证项目部既定目标的实现，他们完善了一整套规章制度，着重提高规章制度的针对性、适用性、可操作性，实现用制度用办法管人管事。尤其可圈可点的是他们在完善健全规章制度中，建立了纠偏制度，即项目部对制度实施情况及科学性、合理性在制度实施中定期进行评估，对不规范、不适用的制度立即进行修改完善。例如在进场之初，他们制定的每季度一次的物资盘点制度，经过一个季度的实践发现，由于点多线长，物资消耗量较大，很难及时发现物资的节超情况，影响成本分析的准确性。为此，项目部将每季度一次改为每月盘算一次，使物资管理更加规范有序，数据更加真实可行。

　　过程控制精细化资源配置最优化

　　按照项目管理理论，项目管理者要对项目全过程进行有效管理，即全方位、无死角，这种全过程管理还要真正有效果。中铁十四局集团太兴铁路项目部对过程管理控制竭尽全力，力求精细化。安全是施工企业的第一要务。他们在安全管理上，引进了本质安全管理理念，把人的安全性和管理工作的安全可靠性有机结合起来，确保系统化管理的安全可靠性，形成人人互补、事事互补、人事互补的系统，确保施工安全始终处于有效控制状态。质量是施工企业的生命。在质量管理上，他们抓源头、抓过程、抓细节，从原材料的进场控制、施工方案和施工工艺的确定、作业人员的操作培训等入手，采取样板先行、典型示范、整体推进的创优步骤，以确保工程质量全过程受控。针对湿陷性黄土隧道、膨胀性黄土隧道，高填方路基、铁路桥梁水中墩等重难点工程的施工方案，他们反复论证优化，基本达到了科学可行的效果。方案实施中，他们又成立专业质量实施小组、监督实施小组，从人员、机械、材料、环境、方法等五大因素进行控制，及时消除质量隐患和通病，保证工程质量始终处于受控状态。在安全质量过程控制中，他们还搭建平台，表扬先进，鞭策后进。项目部每天早上召开有部室主管以上领导参加的早班会，对管区内的安全、质量等管理工作进行分析研究，提出整改措施。每10天对所属的11个架子队进行考核评分，每月进行一次安全质量综合大检查，评出名次，排队抓尾，兑现奖惩。每月在架子队中选出 2名安全文明施工先进个人和质量管理先进个人，进行表扬和奖励，同时，对安全质量后进的架子队进行点名公开批评。项目经理路刚还提出了漏洞管理的概念及方法，就是及时分析管理过程实践中出现的漏洞。例如，在拌和站材料管理中，项目部每月组织技术、试验、物资、计划等部门对拌和站材料进行盘点，技术部门根据当月设计参数和施工情况计算理论消耗材料数量，物资部门根据当月拌和站生产记录和试验配合比计算材料消耗量，并核算当月材料进场、库存、消耗情况，堵塞漏洞，及时处理。项目管理的重要任务之一，就是要使有限的资源实现配置最优化。中铁十四局集团太兴铁路项目部，在优化资源配置上，可以说是机关算尽。在机械设备配置上，他们坚持做到资源不闲置，不浪费。在充分保证工程需要的前提下，尽量减少外租设备，在使用过程中，统一调配，统一调剂，使机械设备的利用率提高至90%以上。为了减少压缩机械设备的转场成本，他们专门购置一台大型拖车，将公里管段内的各工点所需机械设备，能够在最短时间内转场配置到位。大型设备的转场时间，由过去的天，缩短到小时。他们的远期目标，是实现项目部内部的大型设备租赁模拟市场，实现资源的最优配置。

　　成本控制数字化队伍建设人性化

　　项目管理是一次性的，经济上没有挽回的机会和余地，在有限的资源约束下，项目管理者必须千方百计的控制成本，才能实现项目管理的既定目标。中铁十四局集团太兴铁路项目部在做好传统的项目成本管理规定动作之外，又加大了自选动作的难度。他们为控制成本支出，实行真正意义上的架子队管理模式，项目部直管架子队的成本支出，从而避免了材料物资的浪费，经济效益可观。他们还想方设法，降低间接费用支出，严格控制汽车的数量和档次，项目部加上11个架子队，总计配车18辆，新购越野车价格均控制在12万元左右，架子队用车原则以皮卡为主，仅车辆一项，就可减少开支近百万元。办公费电话费包干、架子队间接费用动态调整，是他们控制非生产性支出的又一狠招，实践证明很管用。现场施工成本的控制，是中铁十四局集团太兴铁路项目部成本数字化的重头戏。他们结合合同条款、施工条件、图纸变更、材料价格等因素，将预算成本与实际成本对比，合理确定工序单价。如承台施工，他们根据混凝土方量的大小，划分为4个档次，制定不同的单价。在成本控制中，他们还高度关注一个往往被忽视的领域，就是协调沟通成本管理。在过去的传统项目管理模式下，局指、处指、作业队全部参与与地方政府和百姓的沟通协调，各自为战，任务重叠，花费加大。在子公司直管项目部，项目部直管作业队的模式下，他们科学定位外部沟通权限与职责，项目部对口县以上政府、架子队对口乡镇政府，既最大限度的争取到了地方政府对工程建设的理解与支持，又避免了多头沟通打乱仗的现象，进而控制了成本支出。中铁十四局集团太兴铁路项目部各项工作均受到了集团公司和业主、监理的肯定，工作成绩的背后，是有一支精干、高效、廉洁的管理团队，和一支团结向上的职工队伍，这其中的基础和动力，是项目部实行的人性化管理。他们坚持以人为本，以“管好人、培养人、提高人”为目标，严管善待尊重每一位参建员工，打造干事创业的优秀团队。首先，项目部班子成员以身作则，营造风正心齐的工作氛围。项目经理路刚、党委书记任宪和两名党政主管齐心合力干工作，廉洁自律树榜样。对搞不正之风的个别人员，坚决处理不手软。开工以来，已有2名班子成员、1名架子队技术主管因违章违纪受到处理。传统项目管理的一个弊端就是，职工队伍结构失衡，素质不能满足工作需要。中铁十四局集团太兴铁路项目部为解决这一问题，大力实施创建学习型项目部计划，全面提升员工素质。项目部采取走出去，请进来的办法，开展全员职工培训，开工以来，已系统培训50多次。随着施工的进展，他们还采取导师带徒、以老带新的方式，确保每个参建员工都能学到娴熟的技能。项目部还提出了成才在掌子面的口号，让所有年轻人在岗位上成才。他们还采取轮岗、换岗的方法，让有关人员掌握施工技术的全部技能。这些做法的综合作用，就是使一批年轻人迅速成为各岗位的技术骨干，相关专业的人员技术素质有了大幅度的提升。一些科研成果获得铁道部、山东省及集团公司的科技进步奖，一批工艺工法填补了行业和岗位空白。尽管工期紧、任务重、资金紧张，但项目部还是千方百计筹措资金，解决职工家属来工地探亲、三线建设所需费用问题，使职工感受了企业大家庭的温暖，进而形成了凝聚力和战力。中铁十四局集团太兴铁路项目部的项目管理经验，受到了建设单位的肯定。太原铁路局将全局建设系统项目管理推进会选在他们工地现场召开，集团公司也将该项目部作为项目管理和企业文化建设的一个成功案例，向中国铁建和山东省有关部门推荐宣扬和表彰。路刚也脱颖而出，被十四局集团评为十佳建设者。