施工管理中存在的问题与对策

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

　　一、 施工准备行动迟缓，谋势不足开局不利

　　工程中标后，多数项目部都能做到雷厉风行、迅速启动，以冲刺姿态进入现场，以闪电方式展开工作，在短期内组织各种生产要素就位，以较高的效率理顺各种环节，疏通各方关系，通过紧锣密鼓的工前准备，实现按期开工，做到了先声夺人，展现了企业优质高效的作风和敢打必胜的风采，赢得了工作的主动和业主的好评，为顺利完成任务打下了坚实的基础。 而有的项目部却是另外一种状态：项目到手后，不紧不慢，拖拖拉拉，迟迟进入不了状态。项目管理人员对工程的施工难度估计不足，对业主的要求置若罔闻，准备工作杂乱无章、丢三拉四，施工组织靠感觉、凭经验，要么迟迟开不了工，造成已上场的生产要素闲置;要么勉强开工，施工起来磕磕绊绊、干干停停，工程不能按计划顺畅进行，造成开局不利、进度滞后、前松后紧的局面，到最后只能通过组织会战来完成任务。

　　对策一：加强对项目部各级人员的考核与奖罚。在考核奖罚制度里增加 “施工准备工作”的内容。首先是对项目经理进行考核。火车跑得快，全靠车头带。项目经理的组织能力和工作作风将直接影响到施工准备工作的好坏和整个工程的成败。对项目经理在施工准备工作阶段考核的主要内容应包括：组织机构是否健全、生产要素是否到位并满足需要、各种关系是否顺畅、工程是否按期开工、开工初期业主是否满意等。其次，对项目部各职能部门负责人施工准备工作的考核，主要考核内容应为：规章制度制定是否健全、合同签定是否严密、施工队伍录用是否得当、技术交底是否准确、施工定测是否细致、图纸会审是否周密、实施性施工组织设计/管理计划(以下简称实施性施组)编制是否完善、开工报告是否得到审批、物资招标采购是否达到择优降价的目的、库房设置是否满足需要、设点建家是否按要求进行、企业文化建设是否规范、银行帐户设立是否及时、预付款催要是否积极有效、岗前培训是否全面扎实、与相关单位签定的各种协议是否及时等。通过实施考核奖罚手段，增强现场各级管理人员的危机感、责任感、紧迫感和使命感，充分调动全员的积极性。一个项目部如能在工程开工前将上述工作按时或提前完成，那就表明该项目部的施工准备工作做得充分、做得好。有了这样好的开端，工程自然就可以顺利展开、有序进行了。

　　对策二：加强机关的服务协调和检查指导职能。机关各职能部门要坚决树立“急工程之所急、想现场之所想”的观念和服务意识，全力做好本部门与现场有关的工作，尽全力为现场施工提供便利条件。首先要做的是：各部门要将项目部对口科室所需要的规章制度、岗位职责、行为规则、报表格式等资料汇总整理成册下发，并在公司网站上发布。新项目一上场，从网站上下载下来就能用，既省时方便又规范统一，能大大促进项目部工前准备工作的速度和质量。同时，为使施工准备工作快速有效，可根据需要由公司机关相关人员组成工作组进驻现场，协助项目部人员共同做好施工准备，直到准备工作完成方可撤离。

　　对策三：公司领导亲赴现场检查指导，督促项目部工前准备工作的展开，尤其是对那些规模大、工期紧、难度高、影响广的急、难、险、重工程，公司领导如能亲临指导，将会有力地促进项目部工前准备工作的快速完成。 俗话说：良好的开端是成功的一半。要想确保工程按计划顺利进行，就必须做好开工前的准备工作。

　　二、 只重效益轻视投入，要素缺乏处处被动

　　追求效益的最大化，是每个企业的奋斗目标，这毋庸质疑。但是有些项目部在组织施工时，只重效益、轻视投入，不能科学合理地为工程配置足够的生产要素，导致施工现场出现“小马拉大车”的现象，严重影响施工计划的实施，直接导致工程进度滞后，工作处处被动，甚至出现进度、安全、质量告急的现象，引起业主不满。施工要素不足主要体现在以下几个方面： 1、 现场管理人员、工程技术人员、带班监护人员不足。 2、 施工用机械设备、工器具、测试计量设施不足。 3、 工程资金不能及时到位。 4、 劳务队施工能力差或不服从管理。上述四种情况只要有一种出现，都将严重影响施工生产的正常进行。因此，项目部在上场之初，就要在全面调查分析的前提下，根据工程实际需要，配齐配足各项生产要素。但是，一些项目管理人员总是片面地认为：多投入就会加大工程成本，影响工程收益。在配置要素时，能省就省、能凑合就凑合。岂不知，由于要素不足而造成的进度滞后、事故频发、起火冒烟、业主不满等现象，不仅影响了工程效益，而且使企业的社会信誉受到损害，最后不得不用成倍的投入和精力去抢险、救急，扭转被动局面，本想省钱反而多花钱，搞得大家焦头烂额，这样的例子不胜枚举。因此，必须采取果断措施，避免上述情况的出现。

　　对策一：进一步改革和完善企业用人制度，为人才提供良好的工作环境和成长空间，改善他们的生活待遇，关心他们的思想动态，解除他们的后顾之忧，使企业能够吸引人才、用好人才、培养人才、留住人才。同时，还要根据当前和未来的需要，拓宽人才招聘的渠道，加大自身培训的力度，采取多种手段及时补充新生力量，保障企业人才兴旺。另外，有关部门和项目部要密切配合、及时沟通，尽量使所有人员都能从事自己擅长的工作，做到人尽其才、才尽其用。人是生产要素中最活跃的成分，没有足够的管理技术人才，要想圆满完成施工任务几乎是不可能的。因此，必须加强对企业人员尤其是施工现场管理和技术人员的调配和使用，紧急情况下还可以采取高薪聘请等手段，以确保施工生产的需要。

　　对策二：为了保障工程机械设备始终处于良好的状态，使其能够最大限度地发挥它的功能。公司已经编制出台“机械设备使用管理办法”，目前正在组织编制 “小型工器具和计量设备使用管理办法”。这些制度和措施都将对公司机械设备的管理和使用起到积极的推动作用，并能在一定程度上缓解设备不足的局面。但是，施工现场出现设备不足的现象，往往不是没有设备，而是由于项目管理人员对施工形势估计不足，一味地为了节省开支而有意少上设备造成的。工欲善其事，必先利其器。一个工程如果没有足量的、性能良好的设备，那么，施工进度肯定会受到影响，安全、质量、工期都无法保障。因此，要求项目管理人员一定要扭转那种狭隘的、保守的思想观念，根据施工需要，通过科学测算，采取调、购、租等手段及时足量地将设备组织上场。同时公司机关职能部门也要发挥监督检查职能，对施工设备短缺或设备性能不好的情况，要及时发现并积极协调解决。实际上，如果设备满足了需要，施工顺利进行了，工程按期或提前完成，项目就会实现经济效益和社会效益双丰收。否则，因设备短缺造成进度迟缓、工期告急，业主又是通报又是罚款，不仅项目效益受损失，企业信誉也将受到影响。所以，要求项目管理人员要学会算大帐，要多从优化方案、缩短工期、设计变更、保障质量上动脑筋、下工夫，切不要在配置生产要素时斤斤计较。一方面根据需要上足设备，一方面加强对设备的维护保养和对操作人员的管理，使其发挥出最佳的性能，促进工程快速进行。

　　对策三：施工现场资金紧张往往是有多种原因造成的，但最主要的还是业主拨款滞后的原因。解决的办法，一方面是要确保工程按照业主的要求正常进行外，主要还是要靠项目经理与业主去积极沟通和协商，要不厌其烦、百折不挠地向业主申请催要。这个工作只能由项目经理或项目部的其他领导去做，而财务部门和计划部门要及时准确为领导提供依据，为领导当好参谋，并做好自己的业务工作，使催款工作有理有据。巧妇难造无米之炊，没有钱什么生产要素都转不动，工程只能停下来。因此，项目部一定要及时催要预付款、及时计价索要进度款、积极催要各种质保金等。实在没办法，可以考虑向公司申请援助，或向银行借贷。不管怎样，要千方百计筹措资金以确保施工现场有钱可用。

　　对策四：要解决劳务队能力差和不服从管理的问题，首先应该进一步完善公司“劳务队招标录用管理制度”。通过招标择优录用，将那些证照不全、能力低下、管理混乱、信誉度差的队伍拒之门外，坚决不用亲属队、关系队。这就需要公司尽快建立完善劳务队的档案，档案内容应包括：营业执照、资质等级、施工许可证、安全许可证、企业概况、业绩证明资料等。通过上述内容评选出合格劳务队名册，下发文件公布并在公司网站上公示。对那些信誉度低、不服从管理、甚至在关键时刻要挟项目部的劳务队建立“不合格劳务队名册”，也下发文件并在公司网站上公布。这样，项目部在进行选择劳务队时就要在公司公布的合格劳务队名册中选用，对不合格劳务队名册中的队伍坚决不用。其次，一定要与劳务队签定好施工合同和安全包保责任状，做到奖罚分明，及时兑现。真正做到用合同协议、规章制度和奖罚手段来管理和约束劳务队。当然，对劳务队管理还要遵守“严管善待”的原则，恩威兼施，双管齐下。这样，劳务队能力差和不服从管理的问题就基本上能够得到解决。

　　三、 施工和计划两张皮，凭经验、靠感觉、打乱仗

　　施工过程中，有关技术和管理人员编制了一系列科学合理的施工指导性文件，如：实施性施组、施工方案、作业指导书、施工进度计划、技术交底书、安全交底书等。这些资料都是为了确保工程的有序受控和正常进展而编制的，对组织施工均起着重要的指导作用，绝不是可有可无的纸上谈兵，更不是应付检查的文字游戏，在实际施工中必须认真全面地贯彻执行。但是有些项目管理人员只相信自己的感觉，在组织施工中，将上述资料放到柜中睡大觉，组织施工随心所欲、我行我素，造成施工和计划两张皮。他们管理施工靠的是经验、凭的是感觉、打的当然是乱仗，工程进度和工程质量完全失去控制，致使矛盾激化、四处告急。

　　对策：要想解决这个问题，首先要在组建项目组织机构时严格执行公司《标准化管理制度汇编》中的相关制度，要尽量选择那些懂专业、懂管理、责任心强、具有科学严谨工作作风、能够虚心听取他人合理化建议的人员担任项目部的领导和关键部门负责人，尤其是项目经理和项目总工，必须选择有相应资质和能力、具有创新和开拓意识的人员担任。否则，选择的项目经理和关键岗位人员思想保守、观念陈旧、惟我独尊、不懂管理又不听取他人的意见，这样的项目部就属于先天不足。俗话说：“将帅无能，累死三军”。这样的项目领导和项目部根本不可能按照编制好的计划和方案去科学严密地组织施工，其结果注定是现场管理一团糟，工程进度、安全、质量均无法保障。其次是要发挥公司机关职能部门的监督、检查和指导职能。工程一上场，机关各职能部门就要对口、对专业和项目部密切沟通，通过 “三标体系审核”与常规检查等手段，监督检查和指导项目部贯彻执行实施性施组、施工方案、作业指导书、施工进度计划、技术交底书、安全交底书等的情况，并对贯彻执行情况纳入对项目部人员的业绩考核之中。当然，施工管理是动态的，有些要求、规定和计划要根据实际情况做相应的调整和修改，但这种改变必须是从优化和完善的角度出发，坚决戒除随意性和盲目性。 以上是我对施工管理中存在的几个突出问题的粗浅分析和建议。当然，在实际施工中存在的问题远不止这些。一个工程从开工到竣工充满着无数个矛盾和问题。施工管理的过程，实际上就是不断发现问题和解决问题的过程。只不过有些问题对工程的整体进展影响不大，也容易克服，而有些问题对工程的影响是致命的，如不能果断地解决，施工将会受到严重影响。解决这样的问题需要现场管理人员具备相应的能力、魄力和责任心。现场出现了这样的问题，项目管理者要及时发现、高度重视，组织力量快刀斩乱麻，关键时刻不惜杀鸡用牛刀，将这些问题迅速解决或消灭在萌芽之中。做到了这一点，项目经理才算合格的项目经理，项目部才算一个强有力的项目部。有了这样的项目经理和项目部，工程项目才能确保按期、顺利、优质、高效地完成。