项目绩效管理体系之我见

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　　具体地说，绩效考核只是对过去的工作绩效进行回顾，甚至有些企业只是到了年底或工程项目结束后，才匆忙制订考核标准或条款，以此“针对点”进行考核;而绩效管理则是向前看，侧重于过程，通常需要一段时间(如一年)才能完成整个绩效管理流程。

　　制订绩效管理目标

　　绩效目标的设定是绩效管理的第一步。一个好的绩效目标既要满足具体、可衡量、可实现的要求，又要与企业的发展阶段、现实工作基础相符合。实践证明，只有有了明确的绩效目标，管理者才能清楚，怎样进行有效管理，员工才会明白，怎样做才能符合企业的要求和发展需要。

　　确立绩效目标其实很简单，那就是企业管理者在明确的企业战略目标与任务的指导下，将需要项目经理、项目经理部、相关职能部门、员工做什么、改进什么、朝那个方向努力等要求归纳出来，归纳的结果就是工程项目绩效管理的目标。 但是，需要指出的是，在归纳绩效管理指标时，不仅要注意管理目标本身，同时还要关注整个管理过程;不仅要关注企业收益，也要关注企业的发展潜力。

　　也就是说，归纳如下：各部门的目标，应能体现该部门对企业总目标的贡献;各业务流程最终目标，应能体现出该流程对企业总目标的支持;各岗位应承担的责任，应能体现该岗位对流程的支持和企业总目标的贡献。 另外，还要说明的是，绩效目标一定是企业管理者、项目经理和下属员工共同制定的，人力资源部代替不了。也就是说，绩效管理目标的制定，必须透明、公正，多沟通，由上而下。只有这样，完成目标才能做到由下而上，相关责任部门、责任人才会有积极性。

　　考核绩效管理指标

　　建设工程项目的绩效考核指的是企业法人层次对工程项目的考核、评价和审计。其中，项目考核、评价是由企业法人层次对工程项目的管理行为、管理水平及成果进行考核并做出评价;工程项目的审计也不是一般意义上的财务审计，其内涵更为广泛，几乎涉及建设工程项目生命期的所有管理问题。工程项目绩效考核就是通过检查、记录工程项目管理的数据，并对工程项目管理的数据进行处理、分析，即对工程项目的考核、评价，或鉴定工程项目的管理水平和成果。由此可见，工程项目绩效考核的过程就是全面地对过去的工作进行反思和总结，从中总结经验、吸取教训，以此不断地深化和规范工程项目的管理行为，为企业管理层提供经验和决策依据。 因此，在设定了绩效管理目标后的重要任务是，为企业管理工程项目的管理过程和管理结果建立评价体系。

　　建立工程项目评价体系的主要任务是：企业的绩效管理目标;督促企业法人层次、项目管理主体，制定、完善项目管理规章制度;督促企业相关部门、项目经理部完整地执行国家、企业的项目管理规章制度，尤其在项目投标、项目承包、项目实施、项目完工等阶段，督促项目管理组织严格执行有关国家和企业规定;规定程序建立合格的项目管理组织(项目经理部)，监督项目管理组织完成企业交付的项目管理职责;理清企业层次和项目经理部之间的责权利;协助项目管理主体理清时间、成本和绩效三者之间的关系，做到改进项目管理绩效，如降低成本、保证工程进度、提高工程质量等;督促项目管理主体始终贯彻顾客至上的企业服务宗旨。

　　建立工程项目绩效评价体系的目的，不是对竣工项目进行最终考核，而是要建立一套完善的项目评价制度，即在项目演进的过程中，对不同的项目阶段已经实施或完成的阶段性项目目标、执行过程、结果、效益和影响，以及项目执行企业的各项规章制度等，进行若干次全面、系统、客观的检查、评估、分析和总结，及时了解项目实施过程中出现的问题和目前还存在的不足，及早地纠正计划和实施中的失误，以确定工程项目的目标是否达到，检验项目规划是否合理和有效，使项目管理始终处于受控状态。这也正是建立工程项目绩效管理体系的最终目的。 项目管理绩效是企业管理工程项目所取得的成绩和效益，需要用具体的指标来反映，即需要形成相应的评价指标体系。

　　评价指标体系是评价项目管理工作的基础和核心，没有科学的评价指标体系，就没有评价工作的规范化和科学化。 管理绩效评价指标体系的设计，应遵循系统性原则、重要性原则、可比性原则和可操作性原则，将独立的单个指标，按其内在联系有机组合，而不是简单堆积或拼凑，从而形成一个能全面反映企业管理工程项目管理绩效优劣的指标体系。

　　建立绩效考核依据

　　工程项目评价必须有准确的、实事求是的管理数据，可量化的评价指标，客观、统一的评价尺度，严密科学的评价方法，奖罚分明的评价制度。评价的标准通常就是企业的管理制度、各项规定以及项目经理承包合约中所规定的各项要求。日常的项目计划、目标、项目实施记录和最终完成情况等是工程项目评价的依据。因此，建立评价系统主要是通过对项目管理的结果(包括中间结果)进行评价，以此评价结论来反映项目管理主体的管理成效。

　　其中建立评价系统最主要的指导思想是：管理工程项目的主体主要有企业的职能部门和项目经理部，由于他们在项目管理中的地位不同、管理权限不同，所以在制订评价指标时应按管理权限、管理部门分别制定，尤其要分清企业层次和项目经理部层次，以便于分别对企业层次和项目经理部分别进行考核和评价。 由于工程项目的一次性，再加上工程施工周期长，若事先定下一个目标，待工程项目完工后再进行检查评价，那么，这种评价只有考核的意义。因此，对工程项目的评价，不仅要有对工程项目的最终评价指标，同时还要有动态评价指标。动态评价指标实质上指的是，工程项目统计期的工作目标、工程项目固有特征的阶段性目标和国家、企业规定的需要检查的中间环节等工程项目运动过程中的评价指标。 有些工程项目的评价指标由于过大或者由于评价周期过长，不利于工程项目的管理。为了加强对工程项目的管理和对管理主体的监控力度，有必要将过大或时间周期过长的评价目标细化，这种细化的过程就是在总控目标下编制短期的“小目标”的工作计划，通过对“小目标”的检查，形成中间评价环节，不要“秋后算帐”。

　　不同的工程项目主体，对工程项目的评价有着不同的评价指标，如，质量管理员认为只要工程项目质量达标了就可以，成本管理员认为只要工程成本降下来了就好，进度管理工程师认为进度评价是一项重要指标，诸如此类反映单一问题的单项评价指标固然重要，但是，只有综合指标才能反映工程项目的发展状态是否健康。再则，由于实现不同的工程目标所需要付出的代价是不同的，困难程度越大，达标目标所需付出的代价也越大。因此，考评时要结合客观条件的影响和考核对象的主观努力来综合评价管理绩效。也就是说，作为评价系统，不仅要有能明确管理责任、反映单一部门的单一成效的评价指标，同时还要有综合指标。如，项目实现的难易程度就是一个综合性非常强的评价指标。 对工程项目某一时间段的管理绩效进行评价，是工程项目动态评价的重要内容，而项目资源组织的均衡程度、进度的均衡性是保证工程项目均衡行进的重要指标。其与某一时间段的管理绩效比较起来要重要得多。 工程项目管理的主体，完整的说，除企业和项目经理部外，还有发包方、业主和当地政府等，因此，评价系统不仅要注重对项目本身绩效的评价，同时还要对来自项目以外的意见进行评价，以此全面的反映项目管理的综合成效。

　　一个工程项目的完成不是靠一个人或一个组织部门就可以完成的，它需要靠组织内部的部门与部门、个人与个人以及部门和个人之间的相互支持和配合才能完成。因此，在进行工程项目评价时，应该把预料中的各工种、工序的衔接、配合列入工程项目的评价体系。

　　绩效辅导与沟通

　　绩效目标和考核指标体系设定后，企业管理者的主要任务就是要辅导项目经理、相关职能部门、员工提高管理和操作能力，实现绩效目标。 绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，绩效目标和考核指标的设定就是业绩辅导的开始。因此，企业管理者在绩效管理过程中，应该做的工作是：分解绩效管理目标和考核指标;提供所需要的培训，必要的领导支持和智力帮助;了解各项目的绩效管理工作的进展情况以及所遇到的困难;及时沟通、协调解决绩效管理中的障碍。 特别需要注意的是，沟通是绩效辅导的重要方式之一，在整个绩效管理过程中是不可缺少的。沟通贵在坚持，沟通的主要方式可以是：定期(每月或每周)召开例会，相互交流工作情况，督促每个岗位、流程定期进行书面总结和报告;收集和记录绩效管理的行为或结果，关键事件或数据;当出现问题时，应根据绩效管理的要求进行专门的沟通和采取有效改进措施。 建立项目评价数据库 建立工程项目评价数据库是建立企业层次管理工程项目评价系统的基础性工作。只有及时掌握了第一手的、真实的原始数据，项目评价工作才能有效进行。

　　因此，应根据工程项目绩效管理的目的和范围，以及统一、简单、实用的原则，建立绩效管理数据库。一般来说，数据库系统应包括施工准备阶段的信息、项目实施阶段的信息和项目完竣工后的信息。只有这样的数据库系统才能满足施工企业绩效管理的需要。