让地铁生活扑面而来的基建先锋——中铁大桥局成都地铁建设施工纪实

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成都地铁天府广场站

自2005年天府广场站局部改造工程施工伊始，一支来自白山黑水之间的基建劲旅便融入了巴蜀生活，开始在芙蓉之城修建地铁，助推地铁生活融入当地的慢生活，让安逸的成都人感受地铁时代扑面而来的感觉！

他们先后参与了天府广场站局部改造工程、天府广场站—骡马市站—文殊院站—人民北路站盾构区间工程、成都地铁1号线一期工程火车南站—南三环路区间土建工程、成都地铁2号线一期工程将军衙门站土建工程、成都地铁2号线一期工程成灌客运站—羊西二环站盾构区间工程、成都地铁2号线二期工程（西延线）土建2标工程、成都地体4号线一期工程土建2标等7项工程。

扎根蓉城，参与我国西部地区首条地铁线路的施工建设，历经磨练，今天的他们已经在西部地铁施工领域初露头角；一路走来，他们不断成长，收获颇丰。今天，让我们回顾成都地铁的发展进程，一同感受他们伴随成都地铁的发展与成长，感受他们对地铁建设的热情，对城市生活快节奏的缔造与改变！

巴山蜀水织锦绣  地铁生活扑面来

2005年，西南重镇成都拿到我国西部城市首张地铁“入场券”后，中国铁建大桥工程局集团第五工程有限公司地铁公司一支基建团队从白山黑水之间奔赴川西平原腹地，开始融入巴山蜀水，与成都地铁同成长，共发展。时任项目经理的宗言海带领队伍从安徽省亳阜高速公路工地下场，戎装未卸便日夜兼程赶赴成都，在天赋广场摆开战场。天府广场站是成都地铁一、二号线的换乘站，地下四层钢筋混凝土框架结构，基坑挖深28米，总建筑面积为77000平米，钢筋加工1.2万吨，混凝土浇注8万立方米，相当于占地面积3000平米30层的一幢大楼，总工期仅为10个月零18天，扣除回填、挖桩围护及前期上场准备时间，实际结构施工时间仅有7个月，也就是说每七天就要起一层楼，实际上可与“深圳速度”媲美。为抢进度，宗言海带领项目团队不分昼夜、马不停蹄，用劲旅的胆识和速度实现了提前30天顺利封顶的目标。这一成绩的取得，倍受成都地铁公司的关注和褒奖，自此，这支劲旅为十三局进入成都地铁市场打响了第一炮。

2007年年初，成都地铁1号线一期工程火车南站—南三环路区间土建工程上场，依然是这支团队，他们用东北汉子的刚毅书写了成都地铁建设的崭新时代，开创了成都地铁市场当年开工、当年竣工的先例，突破千万元盈利大关，同时该项目被评为四川省“安全文明标准化”工地，他本人也被四川省总工会评为2007年度省重点工程劳动竞赛“优秀建设者”称号。

2008年，成都地铁2号线开工建设，将军衙门站（人民公园站）项目地处成都市中心，交通疏解难度大、工期紧、管线迁改任务量大。在吸收并消化了地铁1号线施工建设经验之后，他们不等不靠，多方协调，为施工铺平道路。对内强调精细化管理，因地制宜修改施工方案，提高预见性，工序转换顺畅。经过历时一年的艰苦努力，该项目提前2个月完成任务，将军衙门站（人民公园站）项目在2009年获得四川省、成都市两级“安全文明标准化工地”， 同时被中华全国总工会以及成都市总工会授予“工人先锋号”等光荣称号。

2010年9月27日，成都地铁一号线正式开通运营。扑面而来的地铁生活，让成都这座休闲城市开始步入了城市快节奏；扑面而来的地铁生活，让慢节奏的成都人第一次感觉到了城市生活的快速和便捷！

高效施工促发展  土建施工谱新篇

2010年，成都地铁2号线西延线开工建设，这只优秀的团队凭借良好的信誉和高效的施工能力拿下了土建2标项目施工任务。在原成都地铁将军衙门站项目大浪淘沙中历练成长起来的的优秀团队采用新老结合、以老带新的模式建立起良好的团结协作关系，形成了一支相互信任、具有战斗力的管理团队，也为接收成都地铁建设后期更加艰难的施工任务打下了坚实的基础。

项目经理徐少平作为跟随宗言海历经成都地铁三个项目历练的优秀管理人员，在土建2标项目，他扛起大旗，开始引领这支团队接受更大的挑战。成都地铁2号线西延线土建2标项目是地铁三车站独立成一个单位工程的项目的大标段，在管理上需要更多的尝试。为促使施工建设良好发展，徐少平果断采取了项目领导统一指挥、分站管理，三车站技术人员独立进行施工指导，每天碰头解决当前难题和后续工作安排的管理模式。笔者问他，对于如何平衡和管理项目总体运营，他自信而简单的说：“我们坚持‘统筹规划、总体平衡、分步实施、重点突出’的原则，同时建立起了‘计划抓落实、资金抓到位、开工抓进度、建设抓质量、竣工抓验收’的项目管理机制，只有这样才能广开财路，实现多方创效！”

实践证明了他的自信，也证明了这只团队的能力。项目上场之后，项目管理团队边多次实地勘察和调查，他们已经对项目管理的重点和节点了然于心。开工建设之初，项目便开始赶“早”、快“抢”、争“好”，敢于布局，舍得投入，以进度和形象展现企业的履约诚意与综合实力，让开局的主动为整体的成功赢得了先机。经过近两年的不懈努力，这只团队克服了众多困难和诸多不利因素，潜心经营，圆满地完成了业主要求的阶段性节点工期，实现综合收益2907万元。

投标源头抓收益  以干促揽保发展

2011年12月，地铁分公司喜获成都地铁4号线一期工程土建2标3.2亿的车站工程，该项目包括文家站、公平站、起点至公平站区间、公平站至文家站区间和一个中间风井，全部为明挖。该项目的成功中标，真正体现了地铁分公司实现了“以干促揽，滚动发展”的目标，占稳了成都地铁市场。

在地铁2号线西延线施工过程中，项目团队边紧跟成都地铁市场，全面了解信息。由于前期两个项目总体施工良好，多次受到地方政府、业主单位好评。项目团队凭借自身优势和良好的信誉评价，在顺利拿到了成都市建委出具的信用评价报告，这也成为这支团队不断叩启成都地铁施工大门的重要砝码。依据成都市建设委员会[2009]722号文件精神（省外建筑业企业在成都市承揽工程必须到省建设厅和市建委备案，提交标书时须有成都市建委出具的信用评价报告），后期投标单位似淘沙般被洗涤后，与我单位一同入围的单位少了，竞争也小了，相应的报价操作空间也大了不少。为此，成都地铁4号线一期工程土建2表的投标报价在相同条件下比成都地铁2号线西延线提高8个百分点，仅此一点便比2号线西延线多盈利2000多万元。

自2006年踏足成都地铁市场至今，这只团队在与业主的多次博弈中积累了不少经验。全方位理解招标文件成为该团队抓投标进入、促开源能力的重要途径。项目团队秉着“是合同就会有漏洞”的思想，认真研究图纸、工程量清单、招标文件及其中的合同条款，围绕效益最大化展开研讨，并充分考虑变更后结构物的技术安全性，采取适当的“不平衡报价”，不断为项目开源节流实现收益最大化。地铁4号线一期土建2标项目仅修改围护结构一项便为项目实现变相收益1000多万元，这也成为公司抓投标进入，实现经济效益的典型！

限价清包做指引  劳务选用出成绩

2013年年初，有限公司严格推行限价清包带劳务制度，旨在全面提升公司专业化施工能力和项目管理创效水平，进而实现项目效益的最大化。根据有限公司要求，项目上场后，严格控制劳务成本，严格执行劳务队伍准入制度，做到分包形式与内容的合法。在劳务分包上，坚持选用具有相应资质的劳务公司，提高准入门槛，规避分包给“包工头”可能给项目带来的风险。经过严格评比，慎重选择，确定了一批长期合作、信誉好、有相应业绩、评价好的本地劳务公司，两家中铁十三局集团内部队伍，并签订了《劳务分包合同》。

在储备了一批优秀的劳务公司的前提下，徐少平组织项目全体管理人员在工序转换上做工作，努力寻求创效突破点。项目管理人员通过仔细分析统计数据，搜集工序作业成本数据，拟定合理的承包方案并编制分包限价、分工作面选择施工队伍。由于施工队伍配合默契，施工安排合理，工序衔接紧密，大大提高了工程施工效率，缩短了工期，通过合理计算，每个项目每个月在现场文明施工、抽排水、用电、项目管理费用等方面合计节省60余万元。地铁4号线土建2标项目提前19天完成起公区间、文家站主体结构封顶任务，项目整体施工比既定工期节约了将近6个月，仅工序转换、缩短工期就为项目节省了将近400万元的措施费。

变更使用加减法  锱铢必较保盈利

在施工过程中，项目管理人员对比清单、图纸，结合施工合同发现变更合价项目“减法”对项目有利；变更单价项目“加法”对项目有利，特别是清单漏项项目。在地铁4号线一期工程土建2标施工中，项目管理人员精打细算，经常使用加减法，为项目盈利起到了巨大作用。在人行道道路恢复施工作业中，项目管理人员发现工程量清单里面规定道路恢复为单价合同，工作内容里面却只包括车行道结构未包含人行道道路恢复的内容，为此根据施工合同项目管理人员上报人行道道路恢复清单漏项；同时，发现电力浅沟为单价合同，工程量清单中却只有管线长度，电力检查井漏项。

材料设备费用在项目成本中占有很大的比重约60-70%，材料设备管理的管理就显得特别重要，管理稍有不慎功亏一篑。为此，项目部锱铢必较，严格管控，为项目盈利创造了更大空间。周转实现新变革成为该项目材料节约的主要办法和突进。项目部在总结以往施工经验中发现地铁施工项目中的钢管、碗扣式脚手架（含上下托）、扣件、螺帽、垫片、蝴蝶卡、卡扣、拉杆、拉夹片等材料由项目部管理时，施工队伍对此没有节约意识更有甚者出现偷盗现象，最终造成这些周转材料损耗极大。为此，项目经理徐少平做出了一个大胆的决定，项目施工的扣件等周转材料经项目部招标后按需分配给劳务队伍，由劳务队伍自行管理，管理费用分摊到劳务分包单价里，节超部分由队伍自行负责。这一做法试行之初，项目意见不统一，因为大家发现与以往项目比模板分包单价提高了。然而，实践证明，周转材料费用节约和以往比节约不少。

过程控制强监管  赢得蓉城一片天

在成都地铁4号线一期土建2标项目施工中，项目团队严格依照有限公司质量目标及工程合同的质量要求，编制单位工程质量目标计划，抓住“事前、事中、事后”控制的三个阶段，17个控制环节，38个控制点，使各工序自始至终处于项目管理控制之中。同时，分公司建立项目经理技术负责制，要求项目经理从开工到竣工对工程技术、质量、安全等全面负责，合理组织施工，做好施工记录、技术交底、质量检查、整理技术资料、组织验收等。项目管理团队严格按工程管理控制程序组织施工，严格执行“三检”制度（即由班组进行“自检”，项目技术负责人组织交接检，监理单位进行复检），验收合格后，方可进行下道工序的施工，严谨的工作作风，使整个战斗团队更具战斗力，也使整个战斗团队在蓉城涛涛基建洪流中赢得颇多信誉。2012年，起公明挖区间、公文明挖区间、公平站、文家站等四个施工工区均获得成都市安全文明标准化工地，起公区间获得2012年成都市建设项目优质结构工程。

公平站和两个区间以及文家站的结构都处于成都西光华大道上，施工必须改路，而改路又面临着绿化和水、电、煤气、通信等管线的迁改，在寸土寸金的成都区域，要在短时期实现改迁可谓难比登天。

结合施工现场周边环境，项目部组建之初，项目部就提出了“用人格来感化人，用行动来感召人，用正气来引导人，用纪律来约束人”的共建工作思路，项目部主动与当地居委会、派出所沟通，既考虑到施工生产需求，又尽量不扰民，尽所能地多为周边居民做好事。项目部在公平站施工打围时充分考虑居民出行需要，为其留够出行通道；在工地大门设置洗车池、沉淀池，有效防止了扬尘和污染；中秋节、元宵节等节日出资赞助举行活动，歌唱、跳舞与民同乐。由于沟通到位，措施得力，赢得了项目周边社区居民的理解和支持，营造了良好施工氛围，自开工以来，项目部没有接到一例当地居民投诉。

人才管理出新招  团队和谐是首要

在成都地铁市场的多年打拼，这支优秀的管理团队历经大浪淘沙，历经人才更迭的洗礼，他们不断的总结并不断的创新，将人才培养和管理模式定义为“骑马牵牛赶猪打狗”模式。笔者初次和项目管理人员沟通时，觉得这样的提法有些粗鲁，但是通过深入了解，发现其实这是对人才培养和管理模式最为浅显的解读和概括。时任地铁4号线土建2标项目总工赵何明对此津津乐道，他向笔者具体阐述了这种人才培养和管理模式。他说，项目部根据人才自身特点，为项目技术人员制定了合理的培养计划。“马”是指优秀的人才，是在同一层次上施工管理天赋较高的人才，对于他们，项目要防止他骄横，要努力管控好，驾驭好；“牛”是指安分守己，做事勤劳而心正刚直的人才，对于他们，项目要给予他们好的指导，要在技巧、经验等方面给予良好的培养和传授；“猪”是指 理解不透彻、思维不活跃的人才，对于他们，项目要悉心鼓励他们，适当的鞭策他们，使他能够赶上团队的发展，学到真正的本事；而对于品性不太端正的人，项目则要严加管教，并辅之以其他教育方式。其实这种培养、管理模式和人力资源管理学中的绩效管理模式不谋而合，虽然他们未曾系统的学习过人力资源，但他们重视人才，悉心总结培养和管理经验，努力促进着项目管理团队和谐发展，也成就了今天这支基建先锋辉煌的业绩。自2009年至今，公司共接收大学本科毕业生58人，已经有8人走上了管理干部的岗位，22人成长为技术骨干。

今天，无论你乘坐在急速穿行在成都地下的地铁列车上，还是伫立于成都市的中心天府广场，你都会感受到成都地铁扑面而来，这种快速发展的气息已经弥漫在这座城市的大街小巷，并且依旧在不断的蔓延，因为成都地铁建设依旧如火如荼。截止笔者发稿时，地铁4号线土建2标项目主体工程已接近尾声，他们已经开始转战成都地铁10线。而截至目前地铁4号线土建2标项目已完成产值29913万元；实现收益3101万元，为有限公司年度经济的正常运行提供了强劲的保障！

今天的成都地铁迎来了新一轮的建设高峰，成都地铁建设已经步入了加速发展的快车道，中国铁建大桥工程局集团五公司地铁公司这支强劲的基建劲旅，从参与地铁1号线到4号线再到10号线的施工建设，8年磨一剑，一场接着一场的艰苦鏖战，一场接着一场的巅峰对决，这支优秀的团队，在蓉城的喧嚣声中与耀眼的霓虹灯下用火热蓬勃的工作激情，用对企业的忠诚和对社会的责任绘就着蓉城快速发展的名片！

五公司副总经理兼地铁工程指挥部指挥长宗言海（右二）在成都地铁四号线工地了解施工进展

时任成都地铁4号线项目经理徐少平（左一）带领项目班子成员在公平站-文家站区间现场研究施工方案

成都地铁1号线火车南站

成都地铁2号线人民公园站（原将军衙门站）