海外项目成本管理

1.项目背景

中铁建工集团是原铁道部建厂局，国际工程公司是其一分公司。 国际工程公司主要是开拓国际房屋建筑市场，目前在阿尔及利亚、哈萨克斯坦、巴布亚新几内亚、埃塞俄比亚、沙特等地区均有施工项目。公司最大的困扰是海外项目的经营监控和数据的有效积累，因为海外项目从人文条件、自然环境、经济及政治环境都与国内投标及管理存在差异，想要在国际市场立足、开拓市场，经验必不可少，但是经验不仅仅是岁月的实践，更需要实践中有效地数据积累和持续改进的管控。

对于海外项目，同一个国家不同地区都需要不同的数据积累，每次竞标都苦于数据、指标、经验的来源渠道，有时候为了进入一个国家或者地区不得不交上一笔学费。因此，无论是国内的国际工程公司，还是阿尔及利亚分公司，都需要及时了解项目部的经营状况，实现有效的数据积累，为今后投标及工程管理创造有利条件。

为了进入阿尔及尔的建筑市场，该项目在投标时已经认为是亏损的，在施工过程中，项目经理一直想通过成本管理扭转亏损的局面，迫切想知道亏损的地方，还想通过他的管理让公司知道该项目随着工程施工管理越来越好，亏损越来越小，逐渐扭转经营局面。这些内心的管理需求苦于一直没找到合适的工具，没有很好的付诸于实践，其中最大的痛点是不能准确的、及时的、全面的进行成本核算和成本分析。

2. 项目概况

巴哈吉四万人体育场项目是中铁国际工程公司进入阿尔及利亚首都阿尔及尔的第一个标志性建筑，该项目总价预计16亿人民币。巴哈吉体育场主要功能为足球场，工程场地平面近似椭圆形，长轴长约230m，短轴长约209.6m。整个体育场采用下沉式设计，东、西、北侧场外地面（标高16.50）比场内地面（标高12.200）高4.30m。整个体育场结构由碗状钢筋混凝土看台与钢结构罩棚构成。

从场外地面开始计算，看台高度为13.00m～21.33m ；若从场内地面开始计算，看台高度则为24.00m～32.33m。从场外看，钢结构罩棚的最大高度为49.41m；从场内看，钢结构罩棚的最大高度为51.91m。本体育场看台下结构在南侧为地下2层，在东、西、北侧为地下1层；看台下结构在南侧部分地上为3层，在东、西、北侧为地上部分为2层。南侧相连的附属用房为地下2层；地上1层。南侧有3个车道由地面经地下2层入口进入场内，东、西、北侧有25个观众入口从地上1层进入四周看台区。整个体育场由一个高10m、宽40m的大平台环绕，并通过大平台与体育场场外主入口相连。

 阿尔及尔巴哈吉四万人体育场鸟瞰图

二、信息化实施的主要阶段与保证措施

1. 信息化实施的主要阶段

中铁建工集团国际工程公司阿尔及利亚巴哈吉四万人体育场项目实施经历项目准备、蓝图设计、系统部署、系统上线和持续支持五个主要阶段。

项目准备：任务书制定及确认、双方实施小组的组建、制订项目实施主计划、召开项目启动会、实施策略制定、实施方法论的培训。

蓝图设计：系统安装培训和测试网络环境、理念和产品培训、业务调研和需求分析、方案设计、方案宣贯会。

系统部署：静态数据准备及录入、测试环境搭建、系统测试、方案调整、标准操作手册编制。

系统上线：系统运行管理制度建立及颁布、建立内部支持体系、数据补录、数据补录检查及分析、系统上线，系统上线检查及总结。

持续支持：系统试运行过程中的问题跟踪及处理、服务交底、项目验收会。

2. 组织措施

实施双方各自组建自己的项目团队，两个团队在实施期间目标一致、步调一致、相互良好的合作，为整个信息化项目的高速有效运转、资源协调提供组织保证，下图为实施组织机构图。

 
3. 项目管理运作方式

整个项目实施过程以客户方项目管理为主进行推进，运作过程严格遵循项目管理原理及五大过程组，启动（项目准备阶段）——规划（蓝图设计阶段）——实施（系统部署阶段、系统上线阶段）——监控（实施各阶段的检查、监控及验收）——收尾（持续支持阶段），不仅整个实施过程按照项目管理方式运作，实施各个阶段也按照项目管理方式运作，双方通力合作，对实施质量、进度、范围、资源进行有效地控制，顺利达到实施目标。

4. 变革管理运作方式

整个项目推进过程中，手工管理模式过渡到先进的管理模式，不可避免的会冲击项目固有的管理模式，产生信息化管理手段和传统管理手段之间的冲突，甚至引发权利的再分配，触动一部分人的既得利益，因此整个信息化实施过程也是一场变革管理过程，信息化推进过程中充分考虑组织结构中人员的意愿、态度和行为，出现问题及时解决问题，避免问题范围的扩大，下图是本项目实施过程中变革管理冰山模型。

 
5. 知识转移策略

整个实施过程中，采取的核心实施策略为知识转移策略，实施最大的成功就是培养出成功的用户，成功的用户背后就是用户掌握了系统的配置、操作及与业务匹配、持续改进的技能。实施过程中的各个阶段各个过程都渗透着知识转移，让客户方的管理层、指挥层、操作层充分担负起应该扛起的学习责任，扮演不同的角色，保证实施顾问撤场后，项目内部能够进行系统配置、操作培训、业务流程的持续改进和过程的技术支持。

6. 制度保证

信息化实施过程中，有了信息化管理工具——GCM系统，好比有辆好车；有了知识转移的培训团队，好比有了好司机；有了先进的业务管理流程，好比有了好的高速公路。最后，还需要一个合理的交通规则——《运行制度》。实施过程中实施顾问协助项目建立与组织机构、业务流程、信息化系统相辅相成的运行制度，主要包括《系统运行制度》、《项目内部支撑体系》、《项目检查奖惩制度》，在制度的管理下，系统得以持续、良好的运转。

三、信息化的业务规范

1. 收入管理

实现项目按照各核算单元在软件中导入施工图预算，然后按月统计当月实际完成工程量，生成内部产值，作为当月收、支对比项目部成本盈亏的数据基础，也是统计各分包单位实际完成工程量的参考依据。

 
2. 分包管理

规范分包管理的合同、报量及结算的管理流程，实现分包合同的信息共享，每月在软件中统计分包实际完成产值，实现每月分包实际成本和资金往来情况的查询。

 
3. 材料管理

规范材料管理业务中的合同管理、材料计划、采购、现场、库房耗料及采购结算管理，实现材料需用计划与实际耗用的对比分析，实现材料计划与实际到货的综合记账，实现发料登记和汇总对账的手工业务替代；通过应用软件实现材料实际耗用成本的自动统计；自动生成材料明细台帐和材料收发存报表数据。

 
4. 机械管理

实现自有机械的台账记录和费用查询，实现自有机械摊销成本核算的自动归集。

 
5. 机械配件管理

规范机械配件管理过程，实现机械配件需用计划与实际耗用的对比分析，实现机械配件计划与实际到货的综合记账，实现机械配件收发、登记和汇总手工业务替代，通过应用软件实现机械配件实际耗用成本的自动统计，自动生成机械配件明细台帐和收发存报表。

 
6. 固定资产管理

实现固定资产（办公用品、调配车辆等）和自有周转材料摊销的记账及成本及时归集，实现自有周转材料和办公用品的收、发、退管理。

 
7. 资金管理

实现进度款收入汇总统计，实现往来单位结算支付情况及时查询，实现资金收、支对比分析，实现资金业务与收支科目的有效结合，能够借助收支科目及时了解海外项目资金情况和北京账户资金状况。下图为资金管理业务流程图和资金收支科目。

 
 8. 成本核算管理

借助于信息化手段管理，项目成本实际就是利用信息化管理工具托管成本业务，实现“管好业务的同时管好成本”的思想；在系统部署时依据项目实际业务情况，进行了成本核算的基础设置，包括了成本核算对象建立、核算周期设置、成本核算科目建立、成本核算基线建立、成本各业务线的系统参数设置等一系列工作，下图为各业务成本核算的归集过程。

四、关键技术

产品开发架构：采用CS架构

1.广联达表达式引擎

GEP是基础的核心引擎，它提供了非常强大的表达式解析功能。通过它提供的接口即可以完成简单的表达式计算，也可以实现关系十分复杂的表达式解析。同时它还提供扩展机制，开发人员可以将自定义函数注册到表达式引擎中，从而不断增强表达式引擎的能力。它是实现业务规则和自定义报表的基础。

2.广联达智能业务平台（GSP）

GSP是事实上的内部业务模型标准。通过它来定义业务数据和业务数据之间逻辑关系，定义业务规则，维持业务模型与物理模型之间的映射关系。通过各种规则实现业务模型的完整性。

3.广联达工作流引擎（GWF）

GWF遵照WfMC工作流标准开发而成。在平台中，它将多个预定义活动通过逻辑关系连接，一方面实现更强的系统功能；一方面也提高了产品的复用能力。在实际产品中，基于工作流引擎开发的审批流程，可以满足用户日常工作中各种文件、数据等流转、监控和审批的需要。

4.广联达报表引擎（GRP4.0）

GRP4.0可以处理复杂报表的设计要求；同时它与强大表达式引擎（GEP2.0）结合，实现分组、汇总、数据源连接等各种复杂的计算关系，用户只需要根据产品所提供的源数据，即可以定义满足自己要求的统计分析报表，在一定意义上满足商业决策的需要。

5.网路部署模式

WebService对象，处理客户端的访问请求，并且把请求转发给项目管理器，实现对具体项目的访问操作。采用WebService提供客户端的远程访问能力，服务端并发示意图。

 
五、应用成效

1.更清晰的目标考核，数据化的业务绩效衡量

借助软件，国际公司可以随时了解项目经营状况，快速实现多维度的业务绩效分析，为公司在项目成本管理方面的核心业务提供支持，以保证高效率的业务协作，高质量的信息沟通和共享。

2.海外项目实时监控，成本管控能力的持续提升

国际公司借助软件对海外项目进行有效的成本和资金监控，目的是要通过项目的成功，确保公司利润以及其他组织目标的实现，最终带来人员素质和能力的提升，为项目管理目标实现奠定了重要保障。

3．积累数据，提升品牌

海外项目最需要的就是投标的数据积累和经验，借助软件积累完整的全过程详实的一线业务数据，为今后投标与内部目标责任成本测算提供了可被方便利用的数据基础。

4.基础资源规范

规范项目部统一的材料字典、机械字典、分包项目、合格供应商、成本科目字典、收支科目等基础信息。

5.业务流程规范

打通并规范项目部各业务线的工作流程，推动项目业务流程持续改进并逐渐固化，加强各部门之间的协作与信息共享。

6.岗位职责明确

促进项目岗位的明确分工，职责划分更加清晰，给予项目管理有力的组织保障。

7.成本实时动态监控

真正算清项目高层关心的结果数据，如项目实际成本,材料、机械、分包的业务台帐等，实现项目高层对成本和资金的实时监控。

8.积累数据，形成分包的经验值

海外项目分包没有可以借鉴的工程量包干经验，借助软件积累完整的全过程与详实的一线业务数据，便于在工程结束后与甲方的总结算，也便于积累数据，形成分包的工程量包干经验值。

9.协助分析，支持决策

在过程中对软件统计数据反映出来的问题深入追溯分析，找到真实原因，让项目高层对项目成本动态了然于胸，对结果数据清楚、对项目整体经营状况清楚、对各业务经营情况清楚、对各岗位工作清楚。在有问题的情况下，了解问题的原因，清楚问题与计划的偏差，支持领导作出快速准确的决策。