企业管理:项目的变革轨迹
Tom签下了一个CRM实施项目大单,他很兴奋。
“这个项目将增强企业的客户获取能力,增强客户满意度。当然,更重要的是增加企业的收益”,在Tom眼里,CRM项目的未来一片光明。
不过,好景不长。Tom和他的团队紧张工作了2个月之后,他们沮丧地发现,整个团队的情绪低到了极点。
上螺丝模式
“我们甚至无法获得企业客户行为分析的基础资源,更糟糕的是,”Tom说,“项目组成员中,分成了‘他们’和‘我们’,‘他们’和‘我们’之间似乎无法建立更深层次的信任。”
企业高层对项目经理Tom指手画脚的做法,也让Tom苦不堪言,“企业领导拥有改变项目计划、资源调配的特权。”Tom总是疲于应付、到处“救火”。
这种“零打碎敲的项目计划”,被业务流程改善(BPI)专家H.James Harrington博士称做“项目管理的‘上螺丝’模式”。
“上螺丝模式”,指的是项目进程缺乏有效执行的环境,总是“被迫改变”和“被动改变”,用“事后的补救措施”代替积极的变革管理。
项目为何“脱轨”
有关项目管理的书籍,可谓汗牛充栋。但这些书籍大多数集中在项目管理的技术方面,比如Gantt图、Pert图、作业分解结构、关键路径等,忽视了项目组织和组织中人的作用。美国学者H.James Harrington,Daryl R.Conner,Nicholas L.Horney于2000年出版的《项目变革管理(Project Change Management:Applying Change Management to Improvement Projects)》,以独特的视角,关注项目组织如何应对变革的问题。
“所有的事情都在变。”这是全书的第一句话。任何项目事实上都面临变革的风险,“很多项目开始时有希望获得丰硕成果,但不知为什么,干着干着就脱离了预定的程序,超出了原定的范围,或者无法交付预期的结果。”
项目为何会“脱轨”?到底是什么在作崇?在变革管理、质量和绩效改善方面有45年经验的Harrington博士认为,“答案通常与项目是如何实施的有关,而与选择了什么技术和方法无关。”作为“业务流程改善(BPI)”的首倡者,Harrington提出了管理组织变革(Managing Organizational Change,MOC)的概念。
“遗憾的是,高层管理人员所接受的训练,就是留心投资收益率(ROI)”。留心ROI的观点暗含这样一个假设,即竞争环境相对稳定,业务相对成熟。然而在变革时代,管理者和企业家就不能仅关注投资回报的问题,而必须关注“变革回报率(Return On Change)”。
变革回报率ROC与两个因素有关:与推进变革的努力所得到的收益成正比,与变革的实施成本成反比。“努力”与“成本”,显然取决于变革的组织和处于变革中的人。
电阻还是电容:对待变革的两种态度
关于变革的态度,人们有两种反应“电阻和电容”。适度地质疑变革并非坏事,但一味地抵制变革则毫无益处。电容的特点在于储存能量,并在适当的时机释放能量。
项目的推进过程,其实就是变革过程。实施项目的过程,就是实施变革的过程。“实施变革失败的常见原因是个人与团队的顺应力不强。”
顺应力强的个人和团队能够从重大变革中重新振作起来,并比以前更坚强,更能干。“顺应力是指我们在受到突变影响之后,重塑期望的能力的大小(包括心理、生理以及情感资源)。”
作为团队的基本单位,个人顺应变革必须具备这样几个方面的特征:积极、专注、灵活、有组织、主动性。团队中的每个成员,达到“顺应变革”的状态,为团队协同工作奠定了牢固的基础。协同意味着“自愿”,并具备协作的“能力”。具备协同工作能力的组织,管理形态也发生了根本性的变化。
过去的项目组织,在执行计划、质量控制、预算等问题上,往往缺乏足够的灵活性和应变能力。或者项目因“官僚主义”走向高度“僵化”,或者因“管理疲软”走向全面“失控”。
这两种项目管理的极端状态,都可以归结为缺乏“管理变革的能力与知识”。比如,缺乏共同认可的愿景(Vision),风险承受能力低下,缺乏清晰有效的沟通,时间观念不强,做事缺乏职业风范、虎头蛇尾,高层管理者言行不一、难以信任等等。
因此,保持项目还在“轨道上运行”,就不是简单的“按计划执行”的事情,而是如何顺应变革的问题。
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