做好项目理财控制项目成本管理

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对成本的三种态度

在我国加入WTO大背景下，随着我国《建设工程工程量清单计价规范》的发布实施，我国必将建立起由市场形成工程造价的机制。施工企业为了在激烈的市场竞争中生存发展必将加强企业管理，尤其工程项目的成本管理。在此种形式下对项目成本，特别是对规模大时间跨度长的项目成本从项目理财的视角加以认知很有必要。

项目相关人员对项目成本问题从理财的视角讨论有三个角度：项目经理角度、会计人员角度和财务部门角度。各项费用数量和具体发生时间的确定非常关键，项目经理被要求遵照时间、成本和具体规定的限定去完成自己所负责的项目，他们将自己职责中的“成本”要求看作是把费用控制预算分配额之内，同时还要在要求的时间框架（进度安排）内满足一系列规定的条件。会计部门关注将费用确认到具体项目的问题，他们只是关心组织盈利结果，并对公司的税务责任施加正面的影响。财务部门最关心的是组织的现金状况，该类人员的职责就是为支付费用而筹备资金，并且让闲置或可用的资金为公司发挥更大的作用。

项目经理必须明了大家对成本的不同认知和不同的成本报告方式。具备了这些项目理财知识，项目经理就可以更好的控制项目成本。项目经理还可以对成本的时间安排计划施加影响，以改善现金流状况和融资工作的成本，同时还可以影响到损益表报中的收益和费用数据。

对成本的三种认知角度

为了了解对成本的三种认知——资金承诺、费用和现金流，可以以购买一件重要设备为例说明。假设购置了一台价值180000元的设备，六个月后交货。那么在下订单时刻即产生了180000元的资金承诺，六个月后供货商交货同时寄来发票，收到发票会立即得到会计人员的处理，产生180000元的费用，但是付款（现金流出）通常会依照公司付款政策拖延一段时间（假设下订单8个月之后才开具支票给供货商）。

一是项目经理的思考角度——资金承诺。下达采购订单表示承诺在设备按照规定交付使用的情况，向供货商支付180000元。就项目经理的点而言，只要向供货商做出了这种承诺，项目预算中可以使用的资金就减少了相应的数额。在制定计划和报告成本的时候，项目经理处理的是资金承诺方面的问题。但是会计系统不是为支持项目成本报告工作需要面设计的，同时也无法确认具体的承诺事宜，采购订单的价值可能直到收到发票的时候才被记录在案。这对项目经理的财政控制工作造成了极大的损害，因为他无法在特定时刻了解到精确的预算的耗用状态，由于缺少一个合适的信息系统，项目经理就只好自己跟踪记录项目的种种资金付款承诺。

二是会计人员的思考角度——费用。从事编制项目财务报表工作需要确定项目的收入和所有项目费用。在会计系统中，用于财务报告工作费用科目是在收到采购发票的时候才记账的。因而该设备在六个月后才会被列为费用项目。在会计系统，收入是在项目完成的时候才记账的。这在那些长期的项目中会产生严重的问题，因为每个报告期这类项目的费用都会累计上报，但却看不到任何收益，在项目最后的报告中收入一次性上报，但与之相关的费用却很少同时显示出来或者根本没有显示。项目在早期的各个报告期内显示出了明显的亏损状态，而在收入的最终上报时时候却记录了超常的收益。对于那些运作时间跨越多个年头的长期项目来说，这可能会造成严重的误导。为了避免这种混淆，大部分长期项目的损益表按照“完工百分比”来计算收益和费用项目。其基本目的是在每一会计期间内平均“摊销”项目总收益的一定百分比（基本上与项目工作的完成情况相吻合），经便将适当水平的成本抵消，从而得出一个比较容易接受的边际利润数据。在每一会计年度的期末，需要对记录的成本数据进行调整，以反映费用的实际发生情况和损益表中所记录的理论数值之间的差距。