监理公司管理系统 | 工程企业管理系统 | OA系统 | ERP系统 | 造价咨询管理系统 | 工程设计管理系统 | 甲方项目管理系统 | 签约案例 | 客户案例 | 在线试用
X 关闭
工程管理软件

当前位置:工程项目OA系统 > 建筑OA系统 > 工程管理软件

异议《浅析软件项目管理中的10个误区》

申请免费试用、咨询电话:400-8352-114

登载了一篇题为《浅析软件项目管理中的10个误区》(以下简称《误区》)文章,阅后对作者的观点有些异见,在此提出希共同交流。 

  大体认同的观点是:[误区5]中关于白盒法测试可由程序员担当--因为程序员对程序的设计思路最熟悉,对可能引发错误的地方最为清楚,所以他们能制作出最快、最准的测试用例,所以由程序员完成部分"白盒法"测试是可行的、于提高效率/质量有益的;[误区8]中项目经理不一定是所有项目成员中薪水最高的--如果项目经理只执行管理性质的工作,对项目不形成建设性成果,在项目组中,除了文秘人员外,项目经理的薪资甚至可以是最低的。

  作者所谓的误区3是:软件程序主要由代码组成,因此编码阶段是整个软件项目的最重要的阶段,应该给与大量的时间,并且集中主要的资源。--意即编码并不是主要的工作,分析、设计与测试才是主要工作,并提出了一个"资源的合理分配比例":项目论证、风险评估阶段3% ,项目需求分析阶段8%,系统总体/详细设计阶段45%,编码阶段10%,系统测试阶段34%。 
  一般都看得到,软件程序由代码组成,代码是软件的实体。没有代码,再多、再完善的分析、设计、测试都是空洞/无意义的。在一定的技术水平条件下,系统中要编写的代码量是客观性质的,是硬性的工作量,不会因设计的不同而有太大的区别--除非一个外行、生手才可能堆砌大量冗余代码。分析、设计、测试则是可主观控制的,是柔性的工作量。好比收割一亩麦田,工作量是确定的--一亩麦田,工作方法是可以多样的,如一个人干、十个人干、用镰刀、用收割机;为完成该工作,也需要分析设计:如根据麦田的形状设计收割路线,以减少行走的距离,工作时休息几次、在何处休息,以使劳动者保持最佳舒适状态等等;为完成该麦田的收割,分析、设计的比重可以很小,小到可以为1%,总的工作量就是101%,工作的过程可能是劳动者苦一点、累一点;分析、设计的比重也可以很大,大到10000%,总的工作量就变为10100%,工作的有效成绩同样是完成一亩麦田的收割,只是工作的过程可能是劳动者感觉非常舒服。软件开发也是一样。同样的系统,其代码工作量是确定的,假设为100个人月。公司甲的开发方式中,资源分配比例是:论证1%、分析5%、设计9、编码70%、测试15%,公司甲对该项目的总开发成本是:100个人月/70%=约为143个人月。公司乙的开发方式中,资源分配比例是:论证3%、分析8%、设计45、编码10%、测试34%,公司乙对该项目的总开发成本是:100个人月/10%=约1000个人月。如果是竞标项目,显然公司甲更有获胜机会;如果是公司自身的项目,则公司甲的特点为:速度更快、成本更低,公司乙的特点为:工作流程更清晰、员工工作强度更低。实际中系统开发各部分的资源分配比例应如何,并无先天的规则,主要根据企业自身资金实力、企业文化、企业形象、员工福利待遇、及市场竞争等来定,特别地,不一定投入的成本越大,系统就能做得越好!
  作者所谓的误区6是:软件项目管理只是相关技术部门的事情,与公司其他部门无关。意即软件项目管理需要提高公司的整体参与意识,需要公司各个部门协同作战。殊不知道,公司设立专门的项目管理团队,就是为了能尽可能由该团队独立地解决掉项目过程中的各种问题,不要仍然象没有独立管理团队时一样,碰到一个问题时动不动就吆五喝六,把公司各部门的人都搅动起来,影响/牵制公司的全局工作。一个优秀的项目管理者,只有在非常必要时,才会去请求其他部门的协助--他首先会尽可能在项目团队内解决问题。
  作者所谓的误区7是:在开发进度滞后的情况下,可以聘请更多的程序员加入到开发团队中,通过增加人力资源来赶上进度。意即项目进行过程中,新人的加入不一定是有益的,可能会"好心好意做坏事",因为引导新人融入团队需要花费开发团队许多时间和精力,很有可能使项目进度更慢。其实作者的这一观点笔者也是认同的,只是作者文章前后的说法有点自相矛盾。作者贬见的是"作坊式"的软件管理,褒见的是"软件工厂式"管理、软件工程方法。按照软件工程规范来进行项目管理,各种文档、流程必然是相当规范的,而且软件工程化的主要目的之一也是要使项目不依赖于个人、能持续进行,即如此,新人加入时、融入团队时自然不应该存在什么困难!作者的矛盾,大概是理论与实际无法统一带来的尴尬。
  作者所谓的误区8是:技术骨干应该成为项目的项目经理。意即在"软件作坊"时代,这是一种普遍使用而且效果不错的方法;而在"软件工厂"时代,这种方法却带来各种问题,有时甚至直接导致项目失败。软件项目不同于建筑项目,建筑项目中,绝大部分工作都是明确的,可明确分配给工人去做的,建筑项目管理中主要的问题是组织、领导、协调的问题,它确实不必需要建筑技术专才来管理;而软件项目中,大部分工作是不能简单描述清楚的,也不是简单地分配下去了就能被完成的,首先工作任务如何划分就需要技术能手才能作出,每一个任务可安排给团队中谁来做,也需要技术能手才能把握得准确,虽然不是必须的,但用技术骨干担当项目经理,更能保证项目组的工作效率、更能保证项目的成功。单从项目组效率上讲,技术骨干型项目经理带领的团队能保证90%以上的效率,而非技术型项目经理带领的团队大约只能保证40%--60%的效率。因为项目管理中还有不少人际交流上的问题,所以为技术骨干型项目经理配一个善于协调的助手/秘书,则更是一种黄金组合。
以上仅为笔者的一些浅见,欢迎指教。
发布:2007-02-27 10:15    编辑:泛普软件 · xiaona    [打印此页]    [关闭]
相关文章:

泛普工程管理软件其他应用

项目管理工具 禅道项目管理软件 梦龙项目管理软件 微软项目管理软件 装饰管理系统 装修预算软件 项目计划软件 项目进度管理软件 软件项目管理工具 材料管理软件 工程项目管理软件系统 项目管理系统 施工管理软件 建筑工程项目管理软件 工程管理软件