2015招标师考试项目管理知识点：工程建设项目的进度管理

2015年招标师考试将在11月日-2日举行，广大考生要抓紧时间复习备考，网校为大家提供了招标师考试项目管理与招标采购的专业辅导资料，供大家学习参考。

工程建设项目的进度管理

(1)项目进度管理体系

1)项目进度管理工作分析

★业主与其聘请的管理咨询方的进度管理。

在项目最初的决策阶段，一般仅有项目业主及其聘请的管理公司与一些专业性工程咨询公司介入项目管理工作，实施一些专业性很强又相对较为独立的专业策划和咨询工作：如项目的功能策划、土地手续、环境、交通、地震等专业论证，取得各专业市政咨询方案，直至决策阶段后期工程方案设计单位的介入。这一阶段的工作特点是，每个局部专业工作周期一般较短，进度管理并不困难，但相互衔接及与报批的关联性较强。在进度管理上的需求表现为业主及项目管理公司对各项工作的逻辑性安排要非常专业、慎重与及时，而对每一家专业咨询单位自身的进度管理要求并不高。

在项目的工程设计与计划阶段，业主与其聘请的管理咨询方进度管理工作的重点是：对外管理好工程设计的进度，在这其中特别要注意的是设计工作的分解和分配，因为工程设计的承包方或总承包方往往并不承担整个项目的全部设计工作，所以需要首先明确不由它承担的设计工作有哪些，这些工作又由谁以什么方式来承担，如：是由设计分包方承担还是由设计施工一体化承包(分包)方来承担，如何进行划分;在这些内容明确后，则应由业主或其聘请的管理咨询方根据工程施工实施的时间要求，向各设计承包方发出设计进度计划要求，并在此后检查控制各个设计方的设计进度;对内则要搞好各项预控计划的编制进度，使项目工作分解结构与组织分解结构/计划能在初步设计完成后的最短时间完成，确保在工程施工总承包招标前将其作为建立工程施工总承包体系的基础，此后要按顺序限时完成项目进度总控制计划初稿、项目投资成本总控制计划初稿及必要的其他预控计划的编制。

在项目施工阶段，业主及其聘请的管理咨询方则要重点抓好搭建项目业主、设计方、施工方、管理咨询方(包括监理方)共同的进度管理体系与工作平台，并使其能够正常运行的工作。

★ 设计方的进度管理。

传统的设计方最初是在项目的决策阶段以设计或技术的咨询方式介入项目的，可能是策划及技术顾问，或是参加概念设计的征集与建筑方案设计的招标，他们此时的工作较为单一，与其他参与方的协调较少，一般只是按业主或其聘请的项目管理公司指定的时间限期完成咨询任务即可，进度管理较为单纯;

进入工程设计与计划阶段后，设计方首先是要完成自己承担的大量设计任务，这时的进度管理主要体现在确定项目内部设计团队的组成与分工，确定设计本身的过程，如从方案设计到初步设计再到施工图设计衔接，明确设计作业的顺序，又如所要求内外审程序的衔接;再有就是根据所签署设计承包合同的时间限期结合本单位的工作时间定额确定分部分段完成设计任务的时间节点，并且加以控制和协调;

而在施工阶段，设计方重要的工作就是协调专业设计单位的二次设计，或是配合业主所做的设计施工一体化工程的招标与实施，并参与设计变更的管理与配合工作，设计方这一阶段的进度管理工作涉及大量的外部沟通与协调，设计方与其他设计与施工单位的工作往往交错在一起，互为因果，进度管理工作极为复杂。

★ 施工方的进度管理。

传统的施工方介入项目是从参加施工投标开始的，而其正式的进度管理工作一般开始于签署施工承包合同之日。施工承包方的进度管理有其强烈的特点：一是施工供货与设计工作成因果关系，施工供货的招标必须建立在设计图纸与技术说明的基础之上，如设计与技术参数发生变更，则施工与供货也需要进行相应调整，所以施工与设计的进度相互影响;二是对于技术复杂的大型工程建设项目，参与的施工与供货承包方众多，专业工程之间的衔接紧密，进度要求与各参与方的成本密切相关，协调的工作量大而且困难，造成进度计划的编制和管理都具有相当的难度;三是每一项工程的施工工序都具有其专业特点而与其他工程不同，施工工序限定的作业顺序及时间定额系统庞大，对其进行管理需要很强的技术背景和专业经验，所以一般而言，应该在项目管理架构中设置并授权一个具备此方面全面经验的施工参与方，承担实现施工进度总目标的管理任务和责任。

★设计施工一体化承包方的进度管理。

设计施工一体化工程是近十几年随着工程项目技术复杂程度日益提高而迅速发展起来的新的设计施工承包方式，广义地说包括整个项目承包层面的工程总承包方、项目分包层面的专业工程设计施工一体化分包方或独立承包层面的专业工程设计施工一体化承包方。

只要采用设计施工一体化方式，承包方介入项目的时间与过程就都是相似的：业主一般以工艺及方案设计图与技术说明为基础进行招标，设计施工一体化单位在投标时先据此完成项目的扩大初步设计到招标图纸深度设计，再据此编制工程量清单并做出投标报价，如能中标则以业主批准的扩大初步设计图再深化完成施工图与加工图，报经业主代表批准后进行施工。可以看出，设计施工一体化单位进行项目进度管理具有如下特点：一是设计施工一体化单位集成了设计与施工两个角色内部的进度管理任务;二是设计施工一体化单位介入项目的时间很早、过程很长，一般是在项目的工艺与方案设计确定、可行性研究报告完成审批后就开始了，而且要延续到项目竣工;三是如属项目总承包层面的设计施工一体化承包方，虽然进度管理的工作量大，但其进度管理的协调多是内部性的，即是由该设计施工一体化单位对下属设计、采购供货、施工单位进行的协调，与其外部单位的协调工作量相对较小;四是如属专业工程的设计施工一体化承包方，则其外部的进度管理与协调性强，需要与业主、设计总包、施工总包多方形成进度的被管理关系，同时又需管理好自己下属的设计、采购、施工等单位，进度管理比较复杂。

2)建立项目进度管理体系，形成各参与方进度管理的共同平台。

根据上述项目进度管理具有的“全过程”与“全员参与”的特点，结合不同参与方介入项目进度管理的不同周期与他们各不相同的进度管理特点，考虑到各参与方在进度管理上将会产生的利益冲突，必须搭建好各方进度管理的共同平台，才能减少不必要的冲突，使各参与方的管理行为协调一致。

★ 建立项目业主与管理咨询方的月/周计划体系。

从项目启动到开始施工的漫长过程中，具有极强的业主与管理咨询方的主导性，而其他参与方除了与业主和管理咨询单位联系接受进度指令之外，在进度管理行为上相互关联较少，所以在这段时间里，项目核心的进度管理工作就是由业主和管理咨询方以向其他各参与方下达进度指令方式的进度管理，而这一管理指令的载体就是业主与管理咨询方每月/每周定期向当时已参与项目的各方发布的进度计划。月/周进度计划最初应依据项目立项批复的初定开发建设周期，而后则进一步依据可行性研究报告批复的建设周期所列明的时间节点，将推算应在本月、本周内完成的工作全部列入，其中月计划应细分至业主与管理咨询方的每个部门及其他参与方当月应完成的工作任务，周计划则应在月计划的基础上将所涉及业主与管理咨询方的工作细分到每个人每个工作日应完成的工作任务，并辅以“完成”、“进行”、“跟进”等进度形象加以约束。对项目前期某些跨越月度的专项管理工作，则可编制专项管理工作进度计划，对这一工作的进度管理予以加强。

★建立项目主要参与方共同编制并执行的多级进度计划体系。该进度计划体系由三个层级的计划构成：

①第一级计划------项目进度总控制计划。是控制项目总体进度的计划，一般是项目管理咨询单位代业主编制初稿，由业主、管理、监理、设计及施工总承包四方或五方共同讨论确认并联合签发;其内容涵盖项目开发建设各个过程所有影响进度的主要管理工作与工程安排，不论这些管理工作是由业主与管理咨询单位执行还是由设计与施工承包商在管理咨询单位指导下完成，都要按业主与管理公司已编的月/周计划对已开展工作进度的执行情况做出回顾，并据此建立整个项目进度的逻辑关系。具体编制计划时可按以下三个步骤进行：

A.由业主或管理咨询单位编制项目进度总控制计划的初始版本。需具备的基础条件为：项目的方案设计已完成并经审定，业主或管理咨询单位已根据方案设计编制了框架性项目合同网络图，初步设想了施工承包方式及总承包商自己承担并完成的工程内容、由业主另行约定专业分包的工程内容与专业分包内容的初步划分，业主与管理咨询单位并对由总承包自己承担工程的专业划分与进度节点进行初步分析，纳入项目进度总控计划的初始版本。

B.项目进度总控制计划的正式版本。需要具备的基础条件为：建安工程施工总承包方已确定，施工总承包方已编制了由其承担工程部分的详尽进度控制计划，并能提供对进度总控制计划初始版本的修改意见。业主或管理咨询单位的进度团计划编制人员应与总承包方相应人员详尽讨论初始版本的修改，一般情况下，对总承包方自己承担工程部分的进度构想要充分尊重总承包方的意见，对总包与专业分包施工工序安排要充分沟通协商。

初始文本经调整修改即成为项目进度总控制计划的正式版本，一般需经项目主要参与方(即业主、管理咨询、监理公司、设计总承包与施工总承包)的多次讨论与协调才能正式定稿，定稿后应由上述各方联合签署正式发布，形成各方编制各自进度管理分解目标的共同基础，用于阶段性的进度管控。同时，经过联合签署的进度总控制计划也将成为细化项目主要参与方各自进度管理责任的基础文件，使业主能够对各单位是否实现了合同约定进度目标进行阶段性检查与追究。正式版本中对专业分包工程的工期描述可以纳入各项分包工程的招标文件中，作为分包工程的进度管理目标。

C.项目进度总控制计划的调改版本。项目实际进度一般均会较计划有所变动，多数情况是有所滞后，总控制计划初始版本/正式版本在编制时应本着前紧后松原则，一般均留出总工期5%-10%的裕量，给此后适时调整留下余地，一般每一至两个季度根据实际执行情况做一次总控制计划的调整。在调整时可将已决标的专业分包工程的二级(网络)计划的相应内容纳入总控制计划调改版本，以实时反映分包工程的进度管理成果。

②第二级计划——各专业工程进度计划。专业工程进度计划是由各专业工程分包方或平行承包方在其投标时，根据招标文件列明的进度管理要求编制的本专业工程的进度计划。编制此计划是为了避免专业分包方或平行承包方受角色局限不从项目整体角度而只从自己的角度去看待并安排本专业工程的实施。

在总承包方依据各个专业分包单位各自编拟的二级计划编制出同一时间的短周期综合进度计划，即三级计划后，二级计划将逐渐失去作用。综上所述，二级计划只是编制三级计划的工具。

③第三级计划——项目短周期工程综合进度计划，是由总承包方将自身承担工程的进度计划之同期工作内容及各个专业分包方所编制二级计划的同期工作内容，汇总编制的短周期工程综合进度计划，一般大型复杂项目在施工高峰期的短周期为周，小型简单项目可为月。三级计划突出对各专业分包单位间的工艺工序衔接按流水安排及各专业工程对施工场地与现场共享资源的占用关系，集中体现了总承包方从项目总体进度的考虑出发，对有限的时间、场地等共享资源的统一分配。

三级计划是完全的执行性计划，各个专业分包单位必须遵从，否则就会打破有限资源的分配关系与平衡，损害项目总体进度管理的安排，分包商也会丧失对计划分配资源的享有，损害自己的利益。

三级计划的编制与检查落实一般与项目总承包方组织的生产调度会结合进行，如周计划就开周生产调度例会，由总承包方召集同期有生产任务的全体分包商参加，共同研讨计划及落实的问题和困难，并协调解决的办法。

三级计划一般由总承包方的专业计划工程师运用必要管理软件按短周期滚动编制。

综上所述，只要业主与管理咨询单位能够成功建立上述项目进度管理体系与机制，并使两套进度管理体系有机结合，项目的进度管理就可以取得成功。

3)完善的进度计划管理体系使各级计划相互关联。

一个完善的进度计划管理体系能使体系内的各个计划在总体与重要的时间节点上完全相互呼应，不但包括两个计划体系之间的呼应，也包括各级计划之间的呼应。

★项目业主与管理咨询单位的周计划与月计划是对应的，包括内容与时限都是对应的，周计划是月计划的细化，是服从和服务于月计划的。

★专项管理工作进度计划是跨越月度的计划，分解开来与项目业主与管理咨询单位的周计划与月计划也是对应和匹配的，只是仅限一个专项工作而特别编制的计划。

★在项目施工期，业主与管理咨询单位的月计划、周计划与项目进度总控计划(一级计划)对应。总控计划是经参与项目各方确认并建立的共同进度平台，业主与管理咨询单位的工作安排应该也必须服从于总控计划的时限。

★一、二、三级计划间的彼此对应。

①二级计划与一级计划间的对应，因为二级计划是由各专业工程分包方或小的平行承包方根据招标文件列明的进度管理要求编制的，而专业工程招标文件列明的进度管理要求正是依据一级计划的相关时限得出。

②三级计划与二级计划及一级计划的对应，三级计划是根据一级计划与二级计划的同期工作内容及时间节点经汇总扩充细化编制而成，因此相互之间自然是对应的。

进度管理体系中的各类计划尽管编制方不同，目的与作用不同，但因都是基于一个共同的进度平台而编制，所以主要的时间节点完全相互对应。

例题1每个局部专业工作周期一般较短，进度管理并不困难，但相互衔接及与报批的关联性较强，这属于( )进度管理的特点。

A. 最初的决策阶段 B. 工程设计 C. 计划阶段 D.施工阶段

答案：A

例题2传统的施工方介入项目是从参加施工投标开始的，而其正式的进度管理工作一般开始于( )之日。

A.收到投标邀请书 B. 施工方中标 C. 签署施工承包合同 D. 施工方进驻项目场地

答案：C

例题3总控制计划初始版本/正式版本在编制时应本着( )原则，一般均留出总工期5%-10%的裕量。 A.前松后紧 B.前紧后松 C.适当调整 D.均匀布置

答案:B

例题4项目进度总控制计划,是控制项目总体进度的计划，一般是项目管理咨询单位代业主编制初稿，由( )及施工总承包共同讨论确认并联合签发。

A.业主 B.管理 C.监理 D.金融 E.设计

答案：ABCE