建筑企业工程管理面临的问题及对策

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随着经济的发展，我国民用住宅及商业用建筑业在发展的同时也面临着挑战。要使企业快而好的发展，既要注重工程质量以使业主满意，从而提升企业的形象，又要注重工程的成本使企业获得最大利润，从而提升企业的竞争力。目前金融危机、欧债风波的影响犹存，中国也放缓了经济发展的步伐，国内房地产市场也处在调整之中，建筑行业面临的形势仍然十分严峻，再加上历史积弊，建筑工程管理问题比较多，下面先分析一下当前形势下的建筑市场和管理形势。

1当前建筑企业面临的严峻形势

1.1 市场竞争加剧，企业生存艰难

过去由房地产业带动，建筑行业获得蓬勃发展。金融危机后受困于投资环境的影响，新上项目数量锐减，已开工项目也有不少处于停工半停工状态，建筑行业受到空前挑战，在一些城市出现了一个项目招标信息公布后几十上百家企业参与竞标的情况。然而即便争得一杯羹，日子也并不好过，许多工程项目要求垫资开工，而且垫资程度越来越高，甚至垫资到建筑主体封顶之后，大量流动资金被占用后企业的生存环境也更加恶劣。同时拖欠工程款的现象非常普遍，完全收回工程款时间竟要达到5年的以上[1]。

1.2分包、转包现象严重，造成工程管理难上加难

分包、转包这种现象多年前就已经出现了，但这种情况愈演愈烈，是各种利益相互纠结的结果。承包单位分包、转包，有一部分是出于转嫁风险的需求，目前的建筑市场环境比较差，拿到项目不易，而做项目又难，不如分包、转包出去，让其他人分担一些风险。建设单位肢解分包工程，将主体工程以外的其他工程分包出去，更可能是某种利益驱使。无论原因如何，分包、转包太滥的后果是安全、质量的管理很难跟上。大部分分包单位都是凭挂靠生存的施工队，管理水平低，人员混杂，施工技能不够，素质较差，没有培训，操作全凭经验[2]。

1.3管理体系不健全，人员队伍不稳定

当今形势下施工企业的资质良莠不齐，许多施工企业只顾眼前利益，没有长远的规划和打算;管理体系不完善，管理制度不健全，仅仅依靠经济手段管理企业;管理队伍不稳定、不配套，人员流动性过大，无法形成积极向上的企业文化;再加上企业内部收入分配不合理，影响了企业员工的积极性，降低责任性和归属感。还有一些企业盲目扩张规模，管理技术人员的数量、质量要求都跟不上扩张的步伐，造成管理技术人员频繁借调、应急，因而企业的管理水平不稳定，管理的成效不理想。

2建筑企业工程管理工作的对策

2.1 内引外联，增强企业竞争实力

(1)优化资源组合，提高企业管理效率。企业能够生存到今天，必然有其可取之处。企业的资源就是人、材、机、金(资金)、管(管理)五要素，通过对这些资源的优化配置和合理组合，减少消耗，提高资源利用率和回报率，提高企业管理效率，增强企业竞争实力。人力资源是具有创造性的活性资源，加强对人力资源的管理和合理调配，提高施工效率。材料管理要加强从计划到使用全过程的控制，合理使用，减少浪费，降低工程成本。加强机械设备的维护、保养和使用环节，充分发挥机械设备使用效能，提高完好率和利用率。强化资金管理，提高资金利用率，减少不必要支出，达到降低成本、增加收入的效果。管理要力争高效，减少无效的活动和内耗，关键是管理者要公正、客观，赏罚分明，言行一致和以身作则。

(2)向外借力，通过合作扩大企业生存空间。当前的建筑市场格局是强势的甲方、弱势的乙方，整个产业结构是不合理的。要想扭转这种局面，仅靠施工企业一方的努力是远远不够的，需要各方还有国家的调整才能完成，然而这条路很长，施工企业不应该坐以待毙。通过多种合作方式，提高企业的综合实力。一是施工企业之间通过联合、改组、兼并、股份合作等方式，组成实力更雄厚、人才优势更突出、融资能力更强的企业集团。二是通过优势互补施工企业联合起来成立专业的承包企业，共同竞标，中标后分担业务。三是与科研院所高等学校合作开展科研活动，形成具有企业特色和优势能力的施工技术。

2.2 机制创新，引导分包健康发展

(1)调整分包机制，完善相关管理体系建设。转包行为是国家明令禁止的，所以任何时候转包都是违法的，分包则在有限条件下是允许的。分包工程总承包人参与主要工程的施工，而转包工程总承包人不参与施工，这是原则性的区别。分包的限制是主体工程、关键性工程不允许分包。对于分包，虽然有不合理的分包存在，但合理合法的分包有其存在的现实意义，由于现代建筑结构愈趋复杂，而且工期较紧，所以承包人将部分发包人允许的工程分包有助于按期完成施工，也有助于保证主体工程的质量。但是不合理的分包机制必须调整，承包企业内部要建立相应的分包管理机构，对分包出去的部分实施有效的管理和控制，同时协助分包单位在其内部细分工作责任，明确相关人员职责和管理职能，并帮助分包单位建立完善安全、质量和培训等相关制度 [3]。

(2)规范分包准入制度，健全分包合同管理。市场上分包商的资质、技术水平等参差不齐，承包人的分包管理机构要对分包商的资格严格审查，并采取专业整体承包的方式。选定分包商后签订分包合同时严明禁止转包和再分包，同时必须明确其组织管理机构、设备机具等要求。

(3)强化对分包单位施工过程的管控。承包单位引进合格的分包单位，要对分包单位的施工过程进行科学、规范的管理和控制，确保分包单位履行分包合同，保证施工质量，保障施工安全，维护施工人员正常权益。同时要求分包单位建立严密的内控体系，加强过程控制，保证质量持续改进。

2.3 以人为本，促进管理模式转变

(1)改变管理观念，以为用户服务为原则。施工的最终目标是生产用户满意的建筑产品，而不仅仅是完成一件建筑产品就结束了。目前施工企业把注意力集中在建筑产品生命周期的施工过程，对售后服务、产品维修方面漠不关心，对工程交付使用后出现的问题应付了事，这样不利于以后继续合作。施工企业对保修期内的服务应由主管部门负责，保修期后继续联系，争取开发新用户的同时留住老用户。

(2)完善管理体系建设，促进管理水平更上一层楼。施工企业应落实项目管理责任制、质量与安全目标责任制和监控审计制度等建设。保证施工安全，质量可靠，按期完工，控制好成本。实行标准化规范化管理，提高管理的效率和质量。

3 结束语

目前是我国加强市场经济建设和变革企业机制的关键时期，对建筑行业提出新的挑战，要求建筑业企业从观念和程序方面按国际惯例改进项目施工管理模式，理顺关系，提高效率，以项目的集约经营确保企业的竞争实力，在当前形势下，建筑工程管理工作遇到多