项目风险抵押管理模式探微

近几年，项目风险抵押管理在一些大型国企普遍推广，收到了“风险共担，利益共享，效益提高，实现双赢”的效果，但从目前的实践来看，这种管理模式还存在一些值得探讨和完善的地方，其主要分歧是在公司和项目部对工程总包合同内容的理解，风险抵押协议条件的公平、合理性和利益保证等方面，解决好这方面的问题，将有利于这项创新管理模式持续发展。

项目风险抵押管理的发展

项目风险抵押管理早在10余年前，一些民营企业就开始实行。民营企业涉及建筑总包较晚，系统的内部管理体系、制度欠缺，在工程投标报价中，多采取低报价、高索赔的策略进行市场竞争，但是为了有效管控成本，就将当时社会上的“承包模式”引入了工程项目管理中。项目风险抵押管理要求项目经理个人或部分管理人员按合同比例缴纳风险抵押金，按照收益比例，在项目实施过程中，根据工程款收入，按月扣除企业应得的收益；而承包管理则是将成本风险转嫁给抵押者承担，降低或化解了企业所承担的风险。项目风险抵押管理是带有承包性质的，相对风险还是存在的。这种管理模式在一定程度上确实起到了对成本管控的作用。现在的大型建筑企业正是利用了这种抵押管理在工程管理中所能发挥的重要作用，并不断改进、创新管理办法，形成了现在的风险抵押管理新模式，并在项目推行风险抵押管理制度（而不是承包制），收到了良好的效益。

工程风险分析

总承包合同签约后，工程风险就客观存在了，而且风险是错综复杂的，有些是无法预测的。工程风险可具体归纳为以下几类：一是合同风险，主要是总承包合同条款不对等，有重大缺陷以及履约让利条件和居间费，合同清单量的漏项、量差，工期不合理，地勘报告与实际不符等。二是物价风险，总包合同中规定的设备、材料单价在市场实际采购时发生的价格偏差很难预测。三是社会事件风险，主要表现为社会重大事件的发生。四是业主风险，施工中工程进度款拖延支付或支付不及时，导致项目支付能力下降，而直接影响到设备、材料的付款和劳务人员工资支付。五是企业风险，项目提供的资金使用计划、应付项目所需工程款不及时或不能满足使用需求；公司负责采购的材料、设备拖延进场，不积极或不配合项目参加对业主的商务谈判和索赔管理。六是管理风险，主要体现在项目非实体管理方面的支出，如项目管理费、办公费、管理人员工资，质量、安全与文明施工，现场施工临时设施和辅助材料以及配合当地政府有关职能部门的监督检查，工程所在辖区街道的协调工作等。七是人为风险，包括项目内部自身管理上发生的突发事件和专业分包单位或人员因某些要求得不到及时满足而引发的停工事件等。八是诚信风险。九是不可预见风险。十是工程营销风险。有些风险在合同签约时就已经存在，有些风险则是在执行过程中逐渐发生或造成的。

风险抵押管理

工程风险的存在是客观事实，不可回避。但如何化解风险，规避风险，是值得我们在工程实际中认真研究与探讨的。

1.风险抵押管理的意义。工程成本一直是项目管理的重点，实行项目风险抵押管理可实现对项目成本的有效管控。这种管理模式明确了公司和项目部的两级管理责任目标，提高了化解风险的能力，促进了项目内部管理水平的提高，可遏制灰色和不合理的收入，预防腐败现象的滋生，降低工程成本，实现阳光下的收益，达到公司与项目部共赢的目的。

2.正确客观地理解工程风险。工程风险的主要根源体现在合同内，而且是很正常的。商务条款做不到十分严谨、合理，清单报量也不可能做得非常准确，合同内容表述也可能存在比较含糊的地方，所以要正确、客观地理解工程风险，提高应对风险的心理准备。首先公司应实事求是地将合同中存在的主要风险对项目部进行合同交底，特别是合同履约附加的条件，不要隐瞒合同谈判时的一些细节（如承诺的要求），做到事先让项目部能更多地了解风险存在的主要方面。同时，项目部也要积极主动，提高自身化解风险的能力，通过共同努力，实现风险抵押管理的目标。

3.明确责任、实行合理的风险抵押管理。实行风险抵押管理的项目，首先要对总包合同风险内容有足够的了解和掌握。对这些风险因素，应结合工程特点，本着风险共担、各负其责、收益共享、互利双赢和平等、公正、合理的原则，形成双方都能接受的风险抵押管理条件。明确公司的责任应由公司担当、项目的责任应由项目承担，避免责任不清、相互推诿。要求项目部承担总包合同内的全部履约责任，是不合情理的，这点很关键。现在很多企业的风险抵押管理责任目标内容，基本上都是对项目部应尽到的义务和责任及惩罚条件的规定，涉及到公司所承担的义务和责任不明确，这就有失公平、公正，会挫伤项目部的积极性。

4.应对风险源的对策。对已经存在或潜在的风险，公司与项目部要共同研究防范措施，制定管控预案，提出对策和解决方案。一是要共同维护与业主的业务关系。二是公司合约及法律部门有责任和义务组织项目部相关人员研究合同文件，对项目部进行认真细致的合同和法律等方面交底，提高索赔意识、做好索赔预案、收集索赔资料、整理索赔文件。三是项目部作为合同履约主体，必须全面了解风险的内容和过程中所要承担的责任。四是做好向业主方提出索赔的法律文件，必要时可依据合同法，以总包合同条件存在不对等、不公平、霸王条款等为由，进行仲裁或提起诉讼，维护企业利益。五是项目部要制定内部管理考核目标和可行的风险防范管控措施，增强法律维权意识。

5.其他风险的防范。合同外风险主要是指工程非实体所产生的成本，如前面提到的营销成本、承诺的履约条件、社会事件风险、管理风险、人为风险和不可预见风险等。

工程风险是客观存在的，化解和规避风险，需要强化项目内部管理，落实岗位责任制。风险抵押管理优点很多，但目前制度还不够完善，实施中还需考虑到缴纳抵押额度比例的可接受性，工程的地点、施工难度、现场条件等因素，因为这些都有可能影响到项目风险抵押管理的结果，所以风险抵押管理的细节和利益分配等问题还有待进一步研究、探索、改进和提高。

总之，只要公司与项目部责任明确，能够实现利益合理分配、风险共担、兑现及时，项目风险抵押管理作为一种很好的新管理模式就能大力推广。