浅谈施工企业现场项目成本管理

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内容简介

　　项目是施工企业的成本中心，也是施工企业利润的主要来源。随着行业竟争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业都更加重视工程项目成本管理，将成本控制目标作为重要的考核指标。如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到企业经济效益好与坏，甚至关系到企业生存和发展。施工单位要提高市场竟争力，最终要在施工项目中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低成本。加强成本管理力度使其在激烈的竟争中立于不败之地。　　一：提高全员经济意识，增强成本控制意识，建立建全全员参与的成本控制体系　　加强成本管理，首先要树立全员经济意识和强烈的成本控制意识。以使全员都参与到成本管理中来，要使降低成本成为每一个员工的自觉行为。要做到这一点靠教育和灌输只是一个方面，更重要的是从项目运作体制和运作机制上加以保证。目前国有企业或非国有企业的项目经营模式，一般都是实行项目经理承包制或实行项目经理经济责任考核制。不论那种形式，一个普遍存在的问题都是利益和风险的不对等，权利和义务的不相称。有的项目经理权力很大，风险却很小。企业的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人的素质。而最终的结果是包盈不包亏，正是由于这种弊端的存在，可能导致项目经营者对项目成本的不够重视，管理不精细，甚至可能出现“漏洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大的关系，也会表现出对成本的漠不关心。于是成本控制就成了一句空话，项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。因此，要从体制和运行机制上保证项目成本控制，为项目的利润空间创造条件。实行项目经理承包制定或风险经营，是目前施工企业运用的最多的经营管理方式。其实质上是维护企业利益和增加个人（项目班子）的风险度亦即包盈包亏。这里面包含二层意思，一是确保利润，可实行个人资产风险抵押。二是实行责任追究制，凡属于管理不善或管理上存在着“漏洞”导致亏损的应及时调离并追究责任。只有在这样的游戏规则下，才能保证项目成本和经营者利益挂钩，才能促使经营者加强成本管理；激励全体员工参与到成本管理中；利用各种激励机制使职工利益和成本挂钩，充分调动职工的积极性，提高职工的经济意识。职工全员参与，明确项目经理的责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）是关键。层层分解责任，层层分解责任成本，层层签定责任书，层层实行个人风险抵押，从而使项目经营者或项目部内全体成员明确了自己责任，谁负责，谁负担。提高经营者或项目部内成员的责任意识，建立和完善成本控制责任书，明确成本控制岗位责任。制定具体考核奖惩措施，使之与管理人员的绩效挂钩。按照责任书内容签定的责任成本完成情况进行岗位考核。从而形成全员参与成本管理体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双嬴的目的。　　二：项目成本的全方位管理和控制　　 项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其它直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个部门直到一线的施工班组。因此成本控制管理应该是全方位的管理，如何使各项成本得到有效控制。应该做好以下几个方面的工作。　　

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