掌握好最稀缺的资源

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关于时间管理的讨论一般会让人联想到如下的一些处方：消除电话干扰、拒绝不速之客、不开无效会议、有效计划、合理安排工作、避免经常性的救火、有效授权、克服想干的事太多所有这些都是关于如何提高时间使用效率的，都是关于时间管理的技巧。但是，这些真的是“时间管理”的使命吗？时间管理是关于效率的管理吗？

我曾经问过许多人，《卓有成效的管理者》中的“时间管理”教会了他们什么，从多数人的回答中，我了解到他们的“时间管理”观念，只是和“提高时间利用率”或者“控制他人时间”有关。认真观察一下现实中的管理者，你会发现关于时间管理的关键，首先是要求我们思考：我们到底在忙什么？

谁在花时间做管理？

管理学教科书告诉我们，管理者的工作就是围绕“计划、组织、激励和控制”这些基本职能展开的，就是“精心规划企业的未来，认真思考企业重大行动、建立合理的机制、确保科学的分工和协作、激励每一位员工、建立好的控制系统保证执行”。

可实际上你会发现他们大量的工作是花在会见客户、参与谈判、和公司外部的人开会、出席某些政府的仪式和典礼、接待各种拜访者和参观者。此时的管理者更像一位销售经理、客户代表或者代言人，他们的工作更像是在做销售、公关、客服而不是在管理。

现在摆在我们面前的问题是：如果管理者每天都忙于这些非管理事务，而我们所说的这些“基本职能”，则根本就没有被列入管理者的时间表，那么管理教科书告诉我们的管理职能由谁来负责?此时的管理者还是管理者吗？管理的价值又是如何被实现的呢？

谁在花时间思考？

在我们的感觉里，高层管理者是深思熟虑的，也是专业的有条理的。他们掌握了大量的信息，他们是（也应该是）用大量时间来思考的规划者，因为我们的每次行动都依赖于他们的决策。但实际上，如果你认真观察他们（如果你自己不幸也是一个高层管理者，那么你更应该好好的看看自己），你会发现他们有太多的可以做和必须做的事情，他们马不停蹄地应对工作中的压力，经常的被推门进来的下属打搅，被迫回答一些似乎必须回答的问题。

更糟糕的是这一切似乎都无法避免，也无法摆脱，甚至不能授权给别人做。他们好像是很随意的一群人，只是对各种刺激做出反应，宁愿立刻采取行动而不愿耽搁时间。他们像极了一列靠压力驱动的出租车，有人招手就停下，再按客人要求送达指定地点，然后又被另外一个人叫停。

认真看他们的时间表，你会发现他们是利用时间最充分、效率最高的人。是的，也许你找不到他们的任何空闲时间，更不用说思考时间了。现在的问题是：如果他们不思考，那谁来思考？难道企业就不需要深思熟虑的人？难道我们所谓的“百年大计”就是靠“下意识”做出来的吗？

又是谁在管理公司的时间？

也许我们都明白时间的重要性，我们都承认时间的稀缺性。但是，作为最重要的无形资产的时间却没有人在管理，没有人对这个最重要的资产的使用价值负责。因为种种原因或者以各种理由，我们的时间都被许多沙子般细小的事务占满。而作为最稀缺的产生所有成效的时间资源，从来都没有被列入我们的资产列表，也从来没有设立“CTO（首席时间官）”这样的角色来对其进行管理。

如果是这样，那么我们是不是从来都只是在嘴上认同时间的稀缺性，却从来没有真正从实践上把时间当作我们最重要的资产来管理？

什么才是德鲁克想告诉我们的？

在德鲁克看来，“时间的刚性，‘丝毫没有弹性’，是任何个人行为、组织行为的直接载体”。于是我们可以说：“时间管理就是组织和个人行为的管理”。如果我们知道哪些行为是组织成功的关键行为，那么我们就能卓有成效地工作。事实上，德鲁克先生（《卓有成效的管理者》）正是总结了这些关键行