如何做好CRM项目的预算？

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   企业信息化是为提升企业核心竞争力、降低企业运营成本、实现企业管理创新、简化业务与管理流程、开拓新的市场领域而服务的。CIO是为企业的信息化战略所服务的，而脱离了企业战略、管理、业务的信息化是没有价值甚至危险的。CIO的使命是保证公司的信息技术投资与它自己的战略性商业目标保持一致。具体一些就是负责规划企业信息化方案、维护企业信息化环境、监督企业信息化措施的实施等。

　　CRM项目成本的评估通常是基于每用户的平均成本而得出的，并没有考虑涉及到的复杂程度。但是，根据德勤咨询的CRM实践，一个CRM项目的复杂性是影响其成本的最重要因素。  

1、不要忽视常识

　　成立一个专家项目管理小组，计算整个项目周期的成本，然后作出一个现实的ROI评估，这是基本的要求。但是在匆忙实施最新、最好的技术时，有时一些常识性的道理却被忽略了。在项目实施过程中，避免项目范围无序蔓延很重要。这种情况通常会在以下情形下出现：人们突然发现为了达到原先预期，需要更多的功能或应用；一些部门利用正在进行的项目增加其他的应用。  

很多项目在项目建议和实施过程中并没有真正考虑到项目对公司的最终价值。比如在无线CRM的案例中，Forrester声称许多公司“将无线视为玩具，许多IT领导人将其精力集中在塑造酷型设备和精英用户，而并没有去识别公司真正需要实现无线自动化的场合。”

2、要激励员工  

　　一种讽刺的说法是，CIO能够为CRM作出正确的预算，并比较顺利成功实施，但最后却发现只有很少员工实际在用它。

　　这也是许多分析家开始将员工激励考虑进CRM项目的实施成本中的原因。一种通常的做法是坚持要员工登录入新系统，否则将不付销售佣金，这将会引起员工的抵触情绪，而使公司没有机会去验证新系统的价值。

　　Columbus认为：“激励能使人更好的工作，或许更多激励那些在新系统中所完成的销售行为将是一个更好的方法。”他还建议应该使最好的销售人员去拥戴新系统，这样其他员工会引以为例。“假如他们发现那个最好的销售家伙在使用新的SFA系统，是因为他认为那可以帮助他更好地销售，毫无疑问，他们将紧紧跟上。”

3、考虑复杂性  

　　分析家认为另外一个问题是行业benchmarks 可能会引起误导。例如，CRM项目成本的评估通常是基于每用户的平均成本而得出的，并没有考虑涉及到的复杂程度。但是，根据德勤咨询的CRM实践，一个CRM项目的复杂性是影响其成本的最重要因素。  

　　比如，一个很复杂的CRM项目，会包括销售、营销和客户服务过程以及大量的应用客户化工作；而一个简单的项目可能只涉及到销售和营销过程，同时客户化工作也很少。

　　德勤说，在作出了CRM项目的复杂性估计后，进行基于每用户的成本估计将更为安全。以下的行业基准可以作为大致的参考： 对于一个具有1000个用户的高复杂项目来说，每用户的成本是$50,000，而当用户数增加到5000人时，每用户的成本将降低到$15,000左右。

　　而对一个中等复杂程度的项目来说，其每用户成本的变动范围大致是由500个用户时的$30,000到5000个用户时的$10,000左右。对一个低复杂程度的项目，其每用户成本变动范围则是从100个用户时的$15

,000 到5000个用户时的$10,000。

4、集成问题  

　　“对于CRM项目来讲，最大的成本来自于实施和集成。”AMR的高级分析师Louis Columbus 对CRMDaily说。他认为这也是在实施CRM项目中被不幸低估的一个方面。

这里的因素包括数据整理、标准化等，以及那些只提出软件成本抱价的软件卖主。另外，多样性应用也将会增加实施的成本。

　　可以说，CRM的诸如难以控制的意外成本、无止境的实施以及难称完美的实施结果等“名声”，某种程度上也拖累了CRM这三个字母。