房地产项目管理模式初探

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     根据管理学中组织结构的分类，部门制应属直线型组织结构。按照项目开发流程，企业一般设置开发、动迁、工程、配套、销售和物业等部门（或工程、配套二部合一）。各部门各司其职，分段实施，形成完整的业务链。显然，这是一种扁平式的组织结构。

     部门制项目的优点，在于结构较为简单，上下联系简捷，部门工作内容单一，对部门经理的管理要求不高。房地产业发展初期，一些规模较大、项目较多的综合开发企业，多采用这种模式。

     其不足之处是：第一，各部门关心各自的工作，部门之间扯皮现象较多，协调工作耗费公司决策层的大量精力。第二，组织形式不够灵活，不便于根据项目的进程进行人员调配，导致忙闲不均和人力的浪费。第三，部门工作内容单一，不利于培养全面型、复合型的经营管理人才。第四，项目分阶段由不同的部门实施开发，各部门关注的是任务完成的进度，对质量和成本则关心不够，难以形成全面而有效的质量管理和成本控制体系，质量和成本容易失控。

  二、公司制项目管理

     项目公司属独立法人，多从事单一项目的运作（通常是规模或影响相对较大的项目）。这种模式在当初房地产较热、外资流入较多的时候应用较多，并延续至今。项目公司的骨干人员一般由投资各方派出，其余则从社会招聘，这一点也可以折射出当初房地产业外延的扩张。由于土地的前期开发包括运迁工作一般由综合开发企业（通常也是投资的一方）完成，项目公司的主要职能为工程建设、配套和销售。楼盘基本销售完毕后，项目公司或承接新的项目，或清盘，或转为物业公司。

     项目公司具有公司的优点，同时由于项目管理班子相对稳定、目标责任比较明确，因而从进度、质量等方面看，管理效率较高。同时，这种模式对培养全能型、复合型的经营管理人员比较有利。

      但从另一方面讲，项目公司虽小，组织机构俱全，因而管理成本较高；项目公司独立性强，投资方控制相对不易，主要管理人员来自投资方，收入分配多参照原单位标准，激励机制往往不到位，影响经营管理人员积极性、创造性的发挥。[page]

  三、事业部制项目管理

     为了提高项目运作的效率，在对现行管理模式进行总结的基础上，事业部制项目管理又逐渐为业内人士所采纳。企业根据项目开发情况，设立若干个事业部。事业部拥有独立运作项目的权力，从策划定位直至销售均可自主进行，也可对外委托。事业部实行独立核算，对项目的经营效益负责，根据公司下达的技术、经济指标和节点进度，实行项目承包，超额完成有奖。事业部制项目经理一般通过公司内部竞聘产生，其余人员由项目经理组阁，从公司内部抽调或外聘。事业部所有开销均计入项目开发成本。

     事业部制项目管理使责任、权力和利益三者同步到位，有利于调动员工的主观能动性，激发其创造力，有利于项目运作效率和经济效益的提高。其“集中决策、分散经营”的特点，可以使公司决策层摆脱日常的具体事务，集中精力于长远规划和战略决策。人员配备灵活，有利于培养经营人才。管理费用相对项目公司较低，控制上也比项目公司容易。

     然而，采用事业部制项目管理也会遇到许多困难。事业部制项目经理必须具有全面的业务知识和较强的创新、管理、协调能力。因而，“千军易得、一将难求”。在处理问题的独立性上，不及项目公司制，项目经理的权力易受削弱。各事业部考