企业项目成本管理存在哪些问题以及如何应对

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　　1、施工企业推行责任成本管理工程存在的问题泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　目前，一些施工企业经营状况恶化或不景气一个很主要的原因，是责任成本的控制与核算力度不够或方法不当。其主要表现为：一是缺乏合理的施工组织。二是过程控制不到位，先干后算，重施工、轻管理，重进度、轻核算。特别是在一些政治工程、形象工程中这种现象尤为突出，造成了工程项目亏损，增加了施工企业的经营难度。三是缺乏经营和成本控制的人才，成本管理层次较低，属于粗放型模式。四是没有建立有效的激励机制，员工的责任成本意识不强，员工为企业创造经济效益的积极性和热情不高，造成企业发展动力不足。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　2、施工企业搞好项目责任成本管理的对策泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　2.1建立项目责任成本管理体系

　　项目经理部是项目工程施工的组织领导机构，是项目管理的成本中心和利润中心，是实现各项经济技术指标的组织者。要使项目责任成本管理取得实效，项目部应建立以项目经理为首的责任成本管理体系，明确各岗位在责任成本管理中的分工与职责，并以文件的形式发放到各个岗位，使项目部所有人员清楚自己的责任和作用。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　2.2提高认识水平，全员参与责任成本管理泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　项目部管理人员的责任成本意识，特别是项目经理的成本意识是项目部搞好责任成本管理的关键。项目经理和成本管理人员应对项目全体员工进行广泛的宣传和教育，使他们树立责任成本观念，提高责任成本意识，全员参与，充分发挥和调动员工责任成本管理的能动性和积极性。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　2.3加强施工组织方案设计的优化blog

　　2.3.1依据现有资料，对施工组织方案进行优化。施工组织方案是确立单位工程进度计划、施工组织方法、组织正常施工、保证施工安全的技术文件，是计算工程量、选套定额单价和计算有关费用的重要依据。科学合理的施工组织方案能增强科学性、预测性，是加强施工管理、有序地组织投标决策确定的，在技术上可能是先进的、可行的，但在经济上可能是不合理的。另外，在资源的配置上，施工企业的资金大都比较分散，新中标工程项目后必须重新优化配置企业现有的资源。为此，工程中标后，首要的工作是组织施工技术人员审核图纸、复核工程量，对中标工程的施工方案进行分析，根据工程的性质、水文地质资料、设计标准和图纸对施工中使用的设备、物资供应以及运输等各方面的因素，运用价值工程的原理，寻找可替代的因素来考虑如何因地制宜地编制最合理的施工组织方案。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　2.3.2依据施工组织方案，编制施工图预算。根据筛选的施工组织方案，预算人员结合本单位的施工能力和定额，编制施工图预算。将各个施工方案编制的施工图预算与投标报价中的施工图进行比较，哪个施工组织方案的预算总价低，就采用哪个施工方案组织今后类似工程的施工。另外，还可以对比分析投标报价的合理程度，看报价中的预算是否有漏项及报价策略运用是否得当等问题，从而确定投标利润是多少，以考核开发经营的工作业绩，为今后的投标决策提供准确的数字依据，也为施工索赔及竣工后索赔提供第一手资料。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　2.4把握责任成本控制的各个环节泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　2.4.1责任成本预测、责任成本计划环节的控制。一是进行责任成本预测，编制责任成本计划。按照确定的施工组织方案及责任预算编制方法，结合现场施工条件、技术难易程度、施工能力、施工方法，编制与施工现场实际情况相吻合的施工预算及项目责任成本。施工项目责任成本预测应根据工程项目的具体情况进行分析，考虑各个方面的因素来预测制定。主要依据是：①工程中标价。②往年工程成本资料。③工程项目人工、物资、机械设备的投标价格和当地实际价格。④单位内部各项费用消耗定额及费用支出标准。二是将责任预算指标进行分解，落实到各部门和责任人。编制出责任成本预算后，将责任成本控制计划目标按照单项、单位、分部、分项工程进行分解，并按人工费、物资费、机械使用费、措施费、间接费等费用组成进行分劈。横向落实到项目部的各个部门，纵向落实到作业队、班组和岗位，明确责任，并与责任人签订包保协议，与各部门各岗位每个职工的工资及奖金收入挂钩，形成责任共负、风险共担的全员责任成本控制格局，使每个职工都参与成本管理。training

　　2.4.2项目责任成本实施环节的控制。一是加强施工生产中的过程控制。在项目实施过程中，项目部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。项目部应根据责任成本的计划目标成本的控制要求，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本支出;加强施工定额管理和施工任务单管理，控制零星用工和物化劳动的消耗;加强施工组织调度，避免因施工计划的不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等等而使施工成本增加。二是按项目责任成本的组成抓住重点，实施动态控制。①人工费的控制。人工费实行量价分离的原则，控制用工数量和确定用工单价。在用工单价确定的情况下，按责任分劈的人工预算数量严格进行控制，并将安全生产、文明施工以及零星用工按定额的一定比例(一般为10%~20%)一起发包。②物资费的控制。物资费的控制按照量价分离的原则，一是物资用量的控制，二是物资价格的控制。在保证符合设计规格和质量标准的前提下，合理使用物资和节约使用物资，通过定额管理、计量管理等手段以及控制施工质量、避免返工等，有效控制消耗。对于有消耗定额的物资，项目以消耗定额为依据，实行限额发料制度。各作业队只能在规定的限额用量范围内分期分批领用，需要超过限额领用的物资，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领用。对于没有消耗定额的物资，则实行计划管理和按指标控制的方法。根据长期实际耗用，结合当期具体情况和节约要求，制定领用物资指标，据以控制发料。超过指标的物资，必须经过一定的审批手续。物资价格主要由物资采购部门在实施采购中予以控制。由于物资价格是由料款、运杂费、运输的合理损耗等组成，因此控制物资价格主要通过市场信息、询价、货比三家、比价采购或招邀标采购等方式进行。对于能够形成批量的物资坚持批量采购降低采购成本。物资部门还要防止工程物资的丢失和由于保管不当造成物资变质不能使用而造成的浪费。建立周转物资、小型机具交接制度，对于使用不当造成的损坏或保管不当造成丢失的情况，责任人要按价赔偿。③机械使用费的控制。机械使用费的控制主要由台班数量和台班单价两方面决定。为有效控制机械费支出，主要从以下几方面控制：合理安排生产，加强设备租赁计划，减少因安排不合理引起的设备闲置;加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备的利用率;加强现场设备的维修保养，避免因不当使用造成机械设备的停滞;做好操作人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。④现场管理费用的控制。现场的施工管理费用在项目成本中占有一定比例，控制与核算较难把握。项目业务部门要按照施工预算或技术部门提供的控制计划严格控制，制定项目管理开支的标准与范围，制定并严格执行施工管理费用的审批报销程序，发挥各部门的职能作用，及时进行必要的控制核算，不断修正偏差，使其控制在计划范围内。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　2.4.3项目责任成本的核算控制。项目责任成本核算是项目成本管理的最基本的职能。一方面，它是施工项目进行成本预策、制定成本计划和实行成本控制所需信息的重要来源;另一方面，它

　　又是施工项目进行成本分析和成本考核的基本依据。因此，成本核算的数据资料，一定要真实、可靠。为了科学有序地开展项目责任核算，应做好以下基础工作：①建立健全原始记录制度。②制定先进合理的企业定额。③规范以项目核算为基点的成本会计账表。④对成本核算人员进行培训，提高核算能力和水平。club