巧用组织措施降成本

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

　　我们经常说，施工中如果碰到问题，一般会采用组织措施、技术措施、经济措施、法律措施。很多人一提到组织措施，都感到是个比较复杂、难以实施的措施。从管理效果来讲，组织措施如果使用得当，解决问题的程度和长效性都会好一些。实际上，组织措施的落实并不是空中楼阁，简单的流程改造，就可以从根本上解决管理中很头痛的问题。以下的案例就是笔者亲历的一个实例。项目管理培训

　　在甘肃某个电厂项目部，项目经理遇到一件头痛的事：项目前期发生的劳务费高的离谱，特别是临时用工的用量特别大，基本上占整个正式工程用工的30%以上，他都不敢在结算单上签字了;而劳务队等着结算拿钱，再不付款就要挟要停工。bbs

　　通过几天的现场了解，我摸清了事情的情况：工程是中外合资的电厂，单价较高。甲方对工程的质量和工程的里程碑都做了非常严格规定，出了问题将会导致高额的索赔。公司对该工程非常重视，从原来的各分公司抽调精兵强将组成了现在的项目部。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　为了满足甲方在工程质量和进度方面的要求，项目部想尽办法找了30多支劳务队，分别由4个区域工长负责按照图纸和预算下达工程任务单。图纸和预算之外零星工作通过《临时用工单》(零工单)安排和记录费用。劳务分包结算时劳务队将工长开的《临时用工单》汇总后交到劳资员进行统一审核，劳资员审核后与《工程任务单》一起做报表，报表报项目经理审批后即可由财务部门付款给劳务分包商。流程图如下：泛普软件-建筑工程项目管理系统文章

bbs

　　那么项目部怎么会发生如此多临时用工呢?经过进一步了解和分析，主要有以下几方面的原因：泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　关于临时用工如何开具，工长们都是按照自己经验和方法在做，对劳务合同在这方面的规定一点都不清楚，很多应该包含在任务单中的工作又重复开了临时用工单。项目管理培训

　　劳资员很清楚劳务合同的规定以及发生零工的范围和条件，但是让他在劳务费用结算时搞清楚那么多的临时用工单是否符合要求是很难的：一方面是单据上的文字说明很简单，无法从中掌握准确的情况;二来是时间过了很久了，询问工长时工长对有些单据也说不清楚了。结果就是除了少数明显不合格的单据外，劳资员也只好将绝大多数临时用工费用报到项目经理这里审批。service

　　公司和项目部对工程的质量和进度追得很紧，工长们为了完成各自任务，就想方设法笼络更多的劳务队让他们为自己负责的工程卖力，所以在开临时用工单时就很大方，他们指望劳资员在审核单据时把一下关，同时也把得罪人的事推给了别人。项目经理博客

　　针对上述问题和原因分析，项目部调整了临时用工管理流程，把管理重点放在临时用工单前期和过程中，具体是流程是：当工长安排临时用工前，首先通知劳资员到现场进行确认，劳资员认为属于临时用工范围，就同意工长开具派工单，同时劳资员做记录并初步估计临时用工量。任务完成后工长开临时用工单并将该单据送到劳资员处及时审核，如果不能及时开具或者送审，则该用工将作废。等到劳务结算时，劳务队只需提供工长和劳资员都已签字的临时用工单给劳资员，劳资员主要将其统计汇总后报项目经理批准，然后财务部门就可以据此付款了。如下图所示：项目经理博客

泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　那么这次管理流程调整后的效果如何呢?泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　——调整前，每月发生800个左右工日;blog

　　——调整后呢，每月发生只有100个左右，临时用工费用大大降低了。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　当然，不是所有的问题通过组织措施解决，但是相当多的问题，尤其是管理方面的问题，都与组织制度紧密联系的，作为现场的管理者可能受条件所限而不能采取根本性的组织措施，但是如果仔细的研究探索，还是有一定的改善空间的。泛普软件-建筑工程项目管理系统