借成本控制力化解资金压力

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　　项目作为施工企业经营管理的最基本单元，加强项目成本管理，积极应对世界性金融危机的冲击，是企业提高经济效益和持续稳定发展的关键因素之一。本文就笔者所在单位的经验对水电工程施工项目成本控制进行探讨：pmp

　　广泛推广项目成本核算，节支增效training

　　从人、财、物的配置入手，根据工程施工实际考察结果反馈，结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全成本核算管理;同时，实行多种分配方法，对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析，人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合;材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准，严格控制采购库存量;机械费管理实行以设备运行费为基准，充分发挥设备效率;同时，在各作业队建立利益激励机制，设立目标激励奖和安全质量专项奖;把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩，严格考核奖罚，从而增强作业队的成本核算意识，做到减少超挖、节省材料、提高工效和设备利用，尽可能多的完成工作量;实施核算中逐步建立成本分析的核算反馈制度，由财务部门对工程的各分部分项工程进行成本核算，分析各分部分项工程进行成本核算的经济效益与利润状况，反馈信息以指导施工生产，完善成本核算操作程序。在实施成本核算过程中，应根据施工实际安排，如施工工期、进度安排等，适当调整定额，实施成本核算、定额分配。这样运作的益处有三：一是明显降低材料消耗，使直接生产成本减少，过程控制严格;二是实施阻力小，能够循序渐进，边摸索经验边进行，为全成本核算和采用其他成本控制方式打下基础;三是较好地控制了成本，使人力、机械配合等各项潜能得到最大发挥，同时增加了分配的透明度，从而大大地提高了职工的积极性、自觉性和主动性，有利于施工企业理念的培养。例如：在甘肃昌马水利枢纽工程建设中，施工单位实施项目成本核算一年时间，仅钢筋、焊条、铅丝、电料等材料消耗就节约资金100万元;与核算前相比，职工工作效率和生产积极性都得到较大提高，机械设备利用率也由75%～85%提高到85%～90%，质量控制、安全生产、文明施工等诸多方面都得到了促进和加强。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　采取工程项目内部承包经营责任制，避险保利service

　　水电工程施工项目由于规模、类别、施工工期及进度控制等的差异，造成有的施工项目无法均衡生产，实施成本核算存在问题。如有的项目规模比较大，施工项目工序复杂，定额的准确确定有困难，实施成本核算存在问题;有的项目每年只有6个月有效施工期，另外6个月由于其他原因而无法施工，实施成本核算也存在实际困难。在这些情况下，可以采取施工项目内部承包制，以加强成本控制。说是内部承包制，其实是有别于工程承包而言。实施承包制，就是划小核算单位，以承包合同的形式，确定施工单位和承包体的责权利关系，促使承包体(单位内部职工或分包方组成)自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。它的基本原则是：“包死基数，确保上缴，超收多留，欠收自补”，工资与效益完全挂钩。采取内部承包制可以分为单价承包和单项承包。单价承包操作较为简单，而单项承包则较为繁琐。这里只谈单项承包。采取这种方式可以使成本在一定范围内得到有效控制，并为目前水电工程施工企业项目管理积累管理经验，而且可操作性强，易于管理。training

　　采取承包制，在具体操作上必须切实抓好组织发包机构、合同内容确定、承包基数测定、承包经营者选聘四个环节：第一，组织发包机构应以施工单位中经营、计划、预算、财会、审计和人事等人员组成;第二，合同内容的确定要责权利明晰，尤其安全、质量条款要严格，分配条款要切实可行;第三，承包基数的测定比较复杂，应根据承包项目，以定额、中标单价为基础进行测算，这是通过承包制进行成本控制的关键;第四，承包经营者的选聘可以采取直接选聘和竞标两种方式，在具体实施中考虑技术比重占的较多。在昌马工程建设中，溢洪道开挖施工期在冬季，任务艰巨，工期紧迫，施工单位采取内部承包制，定员、定时、定量、定方案、定奖罚，通过承包，工期提前了15天，超额(108.6%)完成施工任务，人均产值10万元/人。www

　　由此证明，采取承包制的益处在于：使成本在一定范围内得到有效控制，可以促进急、难、险、阻施工任务顺利完成和单项工程项目的施工进度，易于操作和管理，有利于施工单位经营管理者集中精力投入到其他项目的管理工作中。但是，它也有弊端，主要问题是管理较为粗放。由于是内部承包，如发生重大失误导致成本严重超支时则不易处理。因此，要抓好重要施工部位、关键线路的技术交底和质量控制。pmp

　　优化过程控制机制，减耗增收泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　“过程是输入转化为输出的一组彼此相关的资源(人员、资金、设施、设备、技术和方法)和活动。过程管理，主要是侧重于对动态形势的活动的认识、控制和优化”。充分地利用资源，最有效地发挥各方面的积极性，及时准确地克服不利因素，求得相对高质的管理效果是过程管理追求的目标。严格过程控制，可以有力地避免或克服传统管理中“反复抓、抓反复”的管理弊端，使整体管理水平不断地提高。当施工单位中标承建一个工程项目，就必须从人、财、物的有效组合和使用过程中狠下功夫。诸如对施工组织机构的设立和人员、机械设备的配备，要在满足施工需要的前提下，机构要精简直接，人员要精干高效，设备要充分有效利用。对材料消耗、配件的更换及施工工序控制，都要按规范化、制度化、科学化进行，这样，既可以避免或减少不可预见因素对施工的干扰，也使自身生产经营状况在影响工程成本构成因素中的比例降低或控制在合理范围，从而有效控制成本，提高效益。过程控制要全员参与、全过程控制，这与施工企业项目人员的素质、施工组织水平有很大关系。例如，一个水电工程的地下厂房施工由洞挖与衬砌施工专业人员承担，施工组织科学合理，安全、质量与进度控制严格，其施工成本自然会得到有效控制。

　　改革分配和激励机制，培优创利

　　施工企业以人为本，人是生产力要素中最活跃的因素。因此，在强化施工企业项目成本管理中，为充分发挥经营管理者的积极性，就要改革现行分配制度，建立起有效的激励约束机制。有条件的施工项目可以实行项目经理年薪制，进行岗薪制方面的改革与试验。实行年薪制，必须把经营管理者的收入与其经营业绩挂钩，根据经营管理者的实际业绩和企业经济效益状况来制定年薪水平，让其既要承担管理责任和经营风险，又要获得与良好经营业绩相适应的报酬，上不封顶，下不保底。注意三个要点，一是制订的分配制度要合理、切实可行;二是经营业绩评价要系统、科学、有效;三是监督、考核要有制度，严格规范进行。进行岗薪制方面的改革与试验，主要是采取细化岗位划分、以岗定薪与竞聘上岗相结合的方式。通过分配制度的改革，建立有效的激励约束机制，调动经营管理人员的积极性，是实施各种成本管理方法的基础。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　推广新工艺、新技术，减投降本泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　在水利水电工程施工中，新产品、新工艺、新技术的推广应用是减少施工投入、降低生产成本的有效途径之一。因此，要加强项目施工技术、试验、质检、机械制配等专业施工人员的力量，实施技术攻关，大胆尝试，积极推进技术创新，并把新产品、新工艺、新技术的推广应用和小创造、小发明纳入本单位的奖励序列，鼓励技术改造和新工艺、新产品的应用。同时，要学习同行业施工新技术、新产品、新工艺实践应用经验，通过技术创新和新工艺、新产品的应用，降低成本，提高效益。在昌马工程大坝填筑施工中，施工单位采取微波炉烘烤快速测定含水量法，使质检取样速度提高一倍，为大坝填筑达到拦洪渡汛高程抢得宝贵时间;在混凝土浇筑施工中，通过技术革新，设计并制作了压花机，使沥青木板浸泡渗透时间缩短了一半，为混凝土浇筑的顺利进行打下了基础。这两项新方法、新技术的实施，既缩短了工期，又提高了工效，对生产成本起到了较好的控制作用。

　　将索赔纳入成本控制体系，止损创收泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　目前，建筑工程投标市场的竞争日趋激烈，投标报价决策面对的是复杂的待建项目，难以预测的不可控因素很多，低价中标不可避免。而要搞好低价中标项目的成本控制，除采取现代化管理方法外，工程索赔也是一个重要方面。进行索赔时，要针对合同里明确规定的索赔条款，成立由熟悉合同、懂经营管理的计划经营人员组成的索赔机构进行处理，在施工过程中注重原始纪录和监理签认手续，详细收集整理与索赔项目有关的各种资料，准备充分的索赔证据资料和计算索赔帐目，编制完成并按规定时限报送正式索赔文件;理出索赔的重点，加大重点索赔的力度，转变思路，讲究策略，做好沟通和谈判工作，结合国内实情，在施工中以干好在建工程，创出良好信誉为前提进行索赔。这样做会使索赔取得事半功倍的实质效果，从而使成本也能得到有效地控制。泛普软件-建筑工程项目管理系统