全方位控制项目成本

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　　目前在我国的施工企业中，工程项目成本管理还不成熟、不完善，仍然存在着许多的问题，有的是机制上的问题，有的是观念上的问题，有的是人员的能力的问题，诸如此类种种。由此导致工程项目的成本管理在一些企业发挥不了应有的管理效用。本文通过介绍我公司工程项目管理中成本控制的一些作法，以期与广大施工企业共同探讨效益与管理的经验。service

　　暴露出的一些现象pmp

　　成本核算不实。成本核算不实曾经是计划经济遗留下的通病，而现在在一些企业，尤其是一些施工企业中仍然会显而易见，虚列成本或少计成本，其次是成本费用期间划分随意，分摊标准欠缺，甚至脱离了会计核算上权责发生制的标准。bbs

　　这一现象的存在自然有其立足的原因。一种是它的直接原因，在一些企业中有的领导为了业绩、政绩，片面的追求数字游戏，通过影响或干预成本管理人员人为的调整费用期间，通过该提不提，该摊不摊等手段人为调节工程成本，导致成本数据不实，以此来控制利润结果;间接原因，来自于建设方的工程结算，对于工程项目成本管理而言，施工项目的工期与成本核算关系密切，一般的工程项目建设周期通常为一到两年，大型工程项目有时会达到甚至超过三年，由于这种时间因素导致有的工程虽已完工或竣工，但建设单位的竣工结算迟迟不出的现象层出不穷，使得施工企业的工程收入不得不人为的打个折扣，致使工程收入的核算首先不实。由此导致分包项目中一些承包企业与分包单位的结算亦不能及时作出，由此导致了工程成本的核算在准确性和及时性上失真。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　成本控制失控。对于项目的成本管理来讲，预算控制作为一种手段很多企业认为已经做了很多工作，是他们每年都在喊，每年都在做的常规工作，而结果是工程成本却常常降不下来。从客观上讲材料、物资在流通环节逐层加价，有时市场存在严重的价格波动，人员工资福利逐年提高，这些价格因素，待遇因素使得成本连年攀升。从主观上讲更多的是出于内部管理的原因，由于内部管理的松懈导致成本开支范围扩大，成本开支标准提高，施工中对工艺技术的选择、工期进度的安排、质量安全的控制等内容没有能够与成本控制结合好。有的企业甚至将成本控制形式化，没有一个有参照性的成本计划，控制更是无从谈起。pmp

　　核算人员能力素质欠缺。核算人员是指经济核算人员、业务核算人员和成本核算人员。由于部分业务核算人员不能够准确的掌握成本核算的基本方法，对经济和施工方面的法规不够熟悉，识别能力和业务能力较差，提供的成本核算基础资料不太准确，这些因素都不可避免的会出现一些核算上的差错。有的成本会计核算人员不能够坚持原则，不能够很好的履行会计监督职能，职业道德欠缺，也是成本管理中存在的重要问题。项目管理论坛

　　反映出的一些问题service

　　项目成本管理的重视程度不够。在激烈的竞争环境中，很多施工企业把战略重心放在了任务承揽、工程技术开发应用等方面，强调工程开发是第一要务的决策思想，这本是无可厚非之事，问题是在大谈工程开发的同时，很多施工企业的成本管理却一直维持在很低的水平，甚至很多的项目出现了亏损。一些施工企业甚至陷入到拿不到项目着急，拿道项目后因为亏损更急的一种两难境地。这种重揽轻干的粗放型管理模式的局面出自于企业管理层对成本管理的重视程度不够，没有真正的发挥以成本控制经济效益的成本管理作用。一些企业领导对成本管理人员的再教育程度重视不高，使得在成本管理领域的知识更新，观念更新上都比较落后，这也严重影响和制约了施工企业项目成本管理控制的作用发挥。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　成本管理目标的不健全或方法不科学。有些企业能够主动的认识到项目成本管理的重要性和紧迫性，但仍然经常会遇到成本始终降不下来的局面。究其原因是成本管理目标的缺失以及方法不科学的因素所致。成本管理目标不仅包括了企业总体的成本目标，要从施工企业的总体宏观角度对成本预测目标和成本计划目标进行设定，而且更要将总体目标分解到位，落实到位。其主要的方法就是设立以项目为管理核心的成本中心、利润中心，切实将总体指标下达到责任主体。在方法运用上还必须遵循合理和可行的原则，使方法具备可操作性。泛普软件-建筑工程项目管理系统文章

　　缺乏责权利相结合的成本效益考核制度。对于一些即得到领导重视，又具备科学合理的成本控制目标和管理方法的企业也许还会出现一些效益危机问题。一些企业干多干少一个样，干好干坏一个样的思想在一些项目管理人员之间依然存在，这些思想的存在是严重制约企业成本战略发展的障碍，究其根源是缺乏科学的考核制度。考核制度是企业成本管理的保障重心，更是整个企业健全发展、激励发展的动力。要抛开简单通过项目盈利结果来判断项目经理工作结果的考核标准，进而从客观、公正、全面的角度建立起合理的考核标准和考核制度，为降低成本创造一个好的环境，为充分发挥人才的作用提供一个公平的空间。转自泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　某公司项目成本控制的一些作法泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　从企业管理层的角度出发提高重视程度，解决意识上的问题。天津市管道工程集团是从事管道安装的专业施工企业，在历年的工作主题中曾先后提出过“成本管理年”“项目管理年”以及“成本效益管理年”的活动主题，在全体员工中充分贯彻企业成本效益与工程项目相融合的重要性。管理中我们突出人是第一要素的思想，在围绕主题展开工作的过程中，公司每年都投入数十万元的培训经费，用于组织对项目经理、财务人员以及其他工程技术和作业人员的培训。通过理论、应用操作、技能等方面的培训不断提高各岗位人才的业务能力。在对项目经理的培训中除注重其工程施工技术和管理能力的培训外还强化对相关工程经济法规及成本核算知识的培训，使项目经理基本上都能具备一管、二算、三干的能力，强化成本管理在其意识中的重要性。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　在承揽的上海市安亭镇上海汽车城供热工程中，施工人员刚刚进场便接到了由业主提出的变更通知，工程主线由DN800改为DN1000,工程预算造价由中标价1200万元变更为1500万元。业主按惯例要求我们先行按照中标价签订合同，其余部分承诺按工程变更予以补偿。但是，由于项目经理强化了管理和成本意识，多方面收集了当时地方有关工程变更结算的信息后发现，当时的变更结算只要是工程量清单中未涉及的工程项目，存在结算时一律下浮10%的做法。为此项目经理以该工程已经构成了主体变更为理由，通过据理力争，最终与业主签订了与原合同具备同等效力的标的额为300万元的补充合同。这一事件所避免的项目潜在损失30万元正是项目经理的效益意识和责任意识的具体体现，是在工程开工前项目经理利用“管”和“算”的技能融合。泛普软件-建筑工程项目管理系统文章

　　强化项目经理责任制，解决体制问题。在推行的项目经理责任制中突出强调效益和质量两个方面，公司通过制定企业文件对项目经理的任职条件做了限定，对符合条件的项目经理由人力资源部门建立考绩资料，资料中对涉及该项目经理的工程业绩、工程效益、工程获奖情况、工程难点的处理结果等事项进行记载，以定期考核该项目经理的职业水平，而这些数据的来源则分别来自于企业的市场、财务、施工、质检等具备工程项目监控职责的公司层的专业部门。泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　在公司与项目经理签订的责任状中，在满足企业管理要求的基础上充分对项目经理进行授权，使项目经理具备了对项目管理的积极性和主动性。企业利益、项目经理利益和项目部其他人员利益均制定为两个层次的来源，而且这种来源在责任状中进行了明确表述。企业利益首先是根据工程特征由企业的市场管理部门和项目经理在开始投标阶段一同确定的管理费用计取比例，项目经理一般从工程投标的阶段就被要求参与，一旦工程中标执行，先前确定的管理费用比例即被列入责任状，作为项目部对企业基本贡献的首要来源，通常比例较低，维持在造价的3%左右，其次的企业利益来自项目部最终实现利润的超额部分，该部分由企业、项目部和项目经理共享，企业部分在30%～50%间不等。为保证其他人员的利益，责任状中对各岗位人员的基本月度收入标准和月度奖金的收入计算方法有所规定，基本月度标准按公司确定的岗级人员工资标准下发，项目经理没有决定权，月度奖金按照工程回款的进度进行计算，由项目经理进行分配。责任状中对项目经理与其他员工的月度奖金分配比例有所限定。在工程效益留存部分的分配中，项目经理获得的部分除限定比例外，还必须留存一部分作为风险抵押金向企业缴存，风险抵押金根据项目经理业绩的考绩水平实行不同分值的阶梯封顶制度，主要用于促使项目经理对企业基本效益贡献的完成，对未实现基本效益的项目经理按照效益差额的一定比例进行扣罚，充分体现了企业效益与个人利益相结合的特点。这一系列被纳入到责任状当中的内容对加强项目经理的责任意识，落实项目实施的过程成本控制，保障企业经济效益实现起到了积极作用。公司通过项目经理责任制的应用推动了各个环节的工作积极性，成本控制从根本上得到了体制上的解决，目前每年的效益总额增长都超过5%。泛普软件-建筑工程项目管理系统