施工成本管理存在的问题与解决对策

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　　1 前言 泛普软件-建筑工程项目管理系统
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　　随着我国经济体制改革的进一步深入，市场对企业管理的要求也越来越高。近年来建筑市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展，这样就迫使施工企业不断地改进成本管理。通过推行成本管理来控制工程造价。然而，制定了不少目标，而工程成本依然没有达到预期的效果。究其原因是缺乏有效的实现成本管理目标的措施，使成本控制始终不尽如人意。 泛普软件-建筑工程项目管理系统
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　　2 成本管理中存在的问题 泛普软件-建筑工程项目管理系统
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　　2.1 成本管理认识上的误区 成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是成本核算人员。长期以来，企业的经理一提到成本管理就想到这是成本核算人员的事情，有些项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，其实唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而增加人工费，如果技术人员现场情况不了解，必然会导致材料二次搬运费的增加：如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，成本核算人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。 泛普软件-建筑工程项目管理系统
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　　2.2 缺乏可操作的工程成本控制依据 产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据(目标成本)十分关键。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有具体措施，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。 泛普软件-建筑工程项目管理系统
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　　2.3 缺乏完善的责权利相结合的奖励机制 坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。目前施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以致于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的奖罚不分明的局面。特别是国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员没有施以重奖，因为怕别人眼红，所以只是意思一下就算了，对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果，只奖不罚，奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的，就是企业执行责权利相结合，奖惩机制是否真正到位。 转自泛普软件-建筑工程项目管理系统

　　3 解决实施成本管理中存在问题的对策 泛普软件-建筑工程项目管理系统
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　　成本管理贯穿于整个工程实施的全过程，我们在认识到以上的不足后，应积极改进工作方法，使成本管理在整个施工中起到了举足轻重的作用，下面以共和新路施工项目为例，谈一谈我们在成本管理中采取的措施。
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　　3.1 建立以项目经理为核心的项目成本管理控制体系 项目经理负责制，是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制，就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等全面负责，特别要把成本管理放在首位，因为成本失控，必然影响项目的经济效益，难以完成预期的成本目标，给企业造成损失。 在共和新路工程开工前公司就与项目经理签定成本目标考核协议，对项目管理部的分配采取月度预发、阶段考核、竣工清核、超利奖励、责任到位的办法。当项目管理部实现了公司下达的成本目标，或在公司程检查中确认成本处于受控状态时，每月核发责任预发工资；当目标完成后经效益评估和考核，确认在目标成本下有降本事实的给予超利奖励。阶段考核分目标责任考核和盈利评估(审计)两个方面，目标责任考核主要考核对公司、工经部下达目标的达成程度和运作质量，盈利评估(审计)主要指在公司下达的目标成本下，是否有降本事实，对实现的目标成本下的降本，原则上按4∶6分成，即公司提取超利部分的40％，项目管理部提取超利部分的60％。项目管理部的收入构成：①项目管理部收入二核定的责任预发+审定的超利奖②超利奖励二 (目标成本—实际成本) ×分成系数。 blog
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　　项目管理人员的成本责任，不同于工作责任。有时工作责任已经完成，甚至还完成得相当出色，但成本责任却没有完成。项目技术负责人贯彻工程技术规范认真负责，保证工程质量；材料员采购材料按就近原则；设备员根据施工工序和工期精确计算设备使用天数和进场时间，减少租赁时间；施工员对实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据：预算员根据定额和有关规定编制材料汇总表，给物资采购提供参考依据；及时收集工程变更资料(包括工程变更通知单、技术核定单和按实结算的资料等)，及时编制预算，例如共和新路柳营路口原南北高架一根匝道需要拆除，合同中不包含这一内容，我们及时上报指挥部拆除老桥方案，而且我们又采取链式和叠片式切割砼新技术，开创上海先例，得到指挥部的认可，为上海拆除老桥积累了宝贵经验，又跟共和新路指挥部现场投资监理即审价人员沟通，上报预算，在老桥拆除项目实施不久就已取得投资监理对预算价格的认可。每一个项目管理人员都要在原有职责分工的基础上，明确成本管理责任，认识到完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。成本管理网络图如下：
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　　3.2 控制施工阶段的成本管理 泛普软件-建筑工程项目管理系统
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　　3.2.1 施工准备阶段 工程中标后，成本核算小组根据中标额调整预算成本以确定项目经理部的目标责任成本——项目毛利率8％。项目经理部根据这一目标责任成本编制实施方案，根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。 泛普软件-建筑工程项目管理系统
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　　3.2.2 施工阶段 施工期间对下列几个要素的控制是关键： 泛普软件-建筑工程项目管理系统
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　　(1) 人工费的控制。假定预算定额规定的人工费单价为16.80元，合同规定人工费补贴为20元/工日，两者相加，人工费的预算收入为36.80元/工日。在这种情况下，项目经理部与施工队签订劳务合同时，将人工费单价定在30元，零星点工2 5元。其余部分考虑用于关键工序的奖励费。如此安排，人工费就不会超支，而且还留有余地，以备关键工序的不时之需。依据各分部分项每天记录用工数量，在完成一个分项后，与预算的用工数量对比，如果超过预算指标，应及时找出问题的原因，及时同甲方办理有关手续，例如，承台施工预算中用工23.5工日/m3，承台施工完毕后发现合计工日数超出了预算用工数，查原因原来有一个承台开挖时碰到地下管线需处理，督促项目组办理签证。如此控制用工数量，就意味着降低人工费支出即增加了效益。 项目经理博客
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　　(2) 材料费的控制。材料费用开支约占成本的60％左右，是成本管理的重点。材料费控制分为价格和数量两个方面。 首先，在价格控制方面，要把好进货关，对用量较大的“三大材”采取招标的办法，通过货比三家把价格降下来；地方材料的预算价格二基准价×(1+材差系数)。应以该预算价恪来控制地方材料的采购成本。由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此，材料采购人员要经常关注材料市场价格的变动，积累系统详实的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，可向“定额管理”部门反映，同时争取甲方按实补贴。 其次，应实行限额领料和配比发料，严格避免材料浪费。同时我们与分包队伍签定劳务合同时，应规定各个主要材料的损耗率，如砼1.5％、钢筋2％、钢绞线3％等，并由成本核算小组根据每月完成工作量核定材料预算用量与实际用量之间的差异，如果由于分包队伍操作不当或保管不利，超出规定的材料损耗率，则扣分包队伍结算工作量；如果材料节约，则按节约额提成50％给予奖励。在施工过程中应做到材料堆放合理布局，减少二级搬运；杜绝没有收入的支出，把返工损失降到最低限度。
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