浅谈施工企业项目成本控制与管理创新

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　　在建筑市场竞争日趋激烈的情况下，施工企业要持续发展，必须从管理上不断创新。创新关键在于把握两个重点：一是“开源”，即增大市场份额，提高产值；二是“节流”，即降低成本。项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着建筑业工程量清单计价方式的招投标工作的深入开展，项目的获利空间越来越小。为此，施工企业都更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标，坚持抓住“降本”这个牛鼻子，增强企业管理创新、技术创新能力以及管理者自身的素质，不断提高企业的经济运行质量。 club
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　　创新管理观念，成本控制要从项目运作体制和机制上加以保证 bbs
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　　观念创新是一切创新的先导，也是企业实现现代管理的基础。创新就是抛弃陈腐观念，创造和运用新的观念、新的思维方式去研究企业中的现实问题，进而找到解决问题的新途径，创造出新的成果。企业要加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，将管理创新观念贯穿到每一个员工，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。  PgMp
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　　目前国有企业的项目经营模式，一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。一个普遍存在的问题就是利益与风险不对等，权利与义务不对称，往往是包盈不包亏。正是由于这种弊端的存在而导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，有的甚至可能出现“黑洞”。解决这个问题，要从体制上做文章，实行项目股份制或风险经营，其实质就是通过创新管理使企业对外部环境做出快速的反映，维护企业利益和增加经营者的风险度，即包盈也包亏，不仅要确保上缴，还要实行岗位责任追究制。对管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的不仅要及时调离岗位，而且还要追究责任，将项目成本与经营者的切身利益相挂钩。同时，利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，培训和打造企业的核心竞争力，以确保企业在激烈的竞争中始终保持优势，达到企业与个人双赢的目的。  club
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　　建立和完善成本控制体系，对项目成本实施全方位的创新管理 泛普软件-建筑工程项目管理系统文章
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　　成本控制体系是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统。系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容，从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责。同时，成本管理体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，并注意对管理人员的业务培训，不断提高业务素质和管理水平。项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的管理涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。如何使各项成本得到有效的控制，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，特别是材料、设备和管理费用的开支等更是创新管理的重点。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械。外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量等不同的租赁形式。要制定设备维修、油料消耗定额，建立各项保养制度，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。  www
    成本控制的最终目的是追求利润的最大化，它需要扎实的管理基础、创新的管理理念和全体员工的共同努力。项目部应将总的成本控制目标分项以责任状的形式落实到相应的部门与班组，明确责任人和奖惩办法，根据工程进度，按时间段或工程节点进行考核，奖优罚劣，这是成本创新管理取得实效的重要保证。  泛普软件-建筑工程项目管理系统
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　　项目成本的全过程管理 泛普软件-建筑工程项目管理系统
    
　　1、工程开工前，注重合同管理，以施工预算为龙头，化小核算单位，拓宽降低项目成本的途径。  转自泛普软件-建筑工程项目管理系统
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　　在施工准备期，应组织有关人员制定方案，对项目的价格组成、项目实施的主、客观条件、有利因素和不利因素等进行综合分析，根据企业定额确定比较先进、合理的成本控制总体目标并将目标分解，为今后的施工措施和造价调整埋下伏笔。在签订总承包合同时，既要按招投标文件中的承诺办事，又要对招投标文件和设计中不明确、不具体的内容，通过谈判争取得到合理的合同条款。运用创新的管理理念，预测在施工过程中可能存在索赔和反索赔的因素，并在条款中明确，力求在合同中限制风险和转化风险；对建设单位制定的分包项目应明确双方责任，以约束其违约行为，为今后索赔建立理论根据。  training
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　　2、工程施工期是成本控制的主要实施阶段，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。  www
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　　要认真研究施工设计图纸和业主的要求，在确保工程质量和进度的前提下，从降低成本的角度考虑，做好优化细化工作，编制出创新工艺、合理、高效精干的施工方案。创新的安排各分项工程的进度，按照平面流水、主体交叉的作业原则，合理制定施工网络，确保工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各分包队伍协调有序地作业。  pmp
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　　3、在竣工验收阶段要建立健全竣工备案内部管理制度，加大回收工程款的力度，充分掌握业主的资金状况，防止欠资的产生及增加。  项目管理论坛
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　　在竣工验收阶段要着重做好工程的扫尾工作，对竣工工程的剩余物资要统一调拨，资源共享。建立健全竣工备案内部管理制度，做好工程验收资料的收集、整理、汇总，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性，使竣工备案制得到落实。施工材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总递交至预算部门，将中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析比较，查询决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性；加大回收工程款的力度，在建工程要按照合同条款足额收取工程款，防止欠资的产生及增加。对已竣工未决算项目的应收工程款逐项检查核实，同时按结算计划，做到时间、内容、对象、内控制度四落实。  club
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　　结算工作的好坏，直接关系到企业的经济效益。要实现保本微利，就必须加大结算力度。通过指标分解，落实到人，责任到人，明确职责、时限，提高结算质量。尤其在当前钢材、水泥等原材料大幅涨价的情况下，要认真研究合同条款，合理运用“情势变更”原则，通过分析合同，寻找索赔、增加账的突破口。抓好工程分阶段的结算工作，对由于建设单位对图纸修改等方面的变更且无书面通知的，项目部应逐项列表汇总，及时向建设单位提出签证、索赔。根据合同，应由分包单位承担的费用应及时清算，尽量减少不应有的开支，把住项目成本的“出水口”。  泛普软件-建筑工程项目管理系统文章