项目管理案例系列[1]：项目内部成本控制问题

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执行部项目经理：他们同技术部项目经理一样希望该项目的设备采购成本做高。因为：泛普软件-建筑工程项目管理系统
1、 若中标后在该项目执行完毕时，实际执行费用比预算费用节省越多，则说明他们才设备采购执行是很好的将成本得到控制，最终单位因多给以奖励。 泛普软件-建筑工程项目管理系统文章
2、若中标后，因该项目的预算费用较高，他们可以以较高的价格（当然肯定会低于该预算价）分包出去，这样他们也能从分包厂家处得到大量的回扣，同样是一举两得。

本人也做过两年的项目执行工作，也通过了PMP，因此在执行成本预算价格上能作出较为实在的价格，并且在开评审会的时候能拿出充足的理由和信心。但因此而导致了技术部门和执行部门私下的一下怨言。

请教作为项目经理的我应该如何控制成本才会使自己在竞标中处于有利位置？又如何来平衡内部矛盾？

其他背景条件：泛普软件-建筑工程项目管理系统
1、做成本预算时必须得到技术部和执行部的签字认可才有效；泛普软件-建筑工程项目管理系统
2、因近年来国家大搞建设，再加上企业集团的支持，工程效益都还算不错，所以很多时候竞标，就算是在价格较高的情况下也有部分项目中标，总体上来说，对于技术部和执行部来说，因为在他们手上一直都有一二十个项目，所以根本都不愁没有中标的项目做。club
3、就算规定技术部和执行部参与人员的奖金和每个项目的成功率挂钩，也是没有多大效益的，因为他们总能说项目成功的关键在销售项目经理的外部社交能力，他们把成本预算做高也是为了单位更多的效益（注：一般情况下成本预算按比例便得到销售价）。泛普软件-建筑工程项目管理系统
4、 我公司所从事的是大型工程项目，每个项目都具有自己的独特性，在技术设计上都叫做非标设计，因此，对于历史数据的参考价值是非常有限的。再者，我公司属于国营大企业，虽然要求每个项目的利润水平一样，但每个项目的成本计算却比较混乱（涉及以上分析的多方因素）。泛普软件-建筑工程项目管理系统
5、 对于每个项目的外部投标价格是根据成本预算价作出的，而该投标价格的评审表必须得各个部门参与评审讨论最终签字确认的，并非是由销售项目经理自己出做的一个价格。泛普软件-建筑工程项目管理系统
6、在此讨论时，不用考虑销售项目经理的外部销售能力，只讨论内部管理项目经理博客
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