对项目法施工成本管理工作的点滴思考

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摘   要：通过德三烟塔项目管理的亲身实践，以及对其中教训、经验的反思，与大家共同探讨旨在提高成本管理效力的一些做法、思路和体会。 泛普软件-建筑工程项目管理系统
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关键词：项目法施工、目标成本管理体系建设、成本目标实现途径、管理体会 club
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　　几年的电力体制改革，伴随着基建市场竞争的日趋白热化，我们电力建设承包商必然地选择了项目法施工。在愈精的质量标准、愈快的工期进度和愈高的文明施工要求下，竞相走低的工程中标价格，使项目成本管理被提到了前所未有的高度和认识上来。在风雨拼搏中，大家都积累了不少的经验和教训，这里，我们愿再疏笔墨，就"有效的成本管理"这一话题，与大家切磋、探讨。 泛普软件-建筑工程项目管理系统

一. 项目成本管理体系的建设

　　项目伊始，百事待兴之时，必先着手成本管理体系建设。

　　（一） 高质量的成本规划，是成本管理体系建设和运行的标尺

　　1、 目标成本规划的内涵板块应力求完整

　　针对当前工程中标合同多总价"包死"，多拒绝特殊措施、一般设计变更和常规量差调整的"特点"，我们应站在项目全局、全过程支出分析的角度，进行充分规划，特别是：

　　1）需规划出在建期间价差预备费的空间；

　　2）需规划出安全及文明施工措施费的空间；

　　3）需规划出特殊技术措施费及"精品工程"增加费的空间；

　　4）要考虑部分不可预见费用的统筹空间；

　　5）规划的成果，应表述为清晰的直接费和必要的管理费形式。

　　鉴于中标价已经很低的普遍事实，又鉴于子项目间、子费用间以丰补歉的运作可能，费率的预留比率不宜过大，具体数字可借鉴合同分析、市场预测、业主合作经历和历史成本记录等参考资讯综合考虑。

　　2、 目标成本规划工作应达到效率与精度的统一

　　效率是第一位的，否则就减弱了"目标"的效力，但两全"效率"与"精度"很难，出多版滚动目标应是好办法。

　　3、 项目成本规划总额须服从企业对项目成本的预测和要求

　　自然，这一预测或者称之为"指令"，应建立在 "平均先进"和"奋斗可达"的基础上。

　　（二） 从效力与效率结合的角度出发，构建成本核算子系统

　　构建成本核算子系统就好比是"铸镜子、配听筒"：用镜子看一下健康与否，用听筒切一下问题出在哪。它的要点有三：一是结论要（比较）准、二是评价要快，三是核算的重点更应落在生产性直接成本的核算上。为此，我们需要：

　　1、 明确目标，建规立制

　　1）明确基本核算周期为"月"；

　　2）明确基本核算深度至"单位工程"；

　　3）申明核算业务的牵头汇总主体--财务专业；

　　4）明确经管专业在费用口径校核、工程进度同步上的首要辅助责任；

　　5）制定成本核算月度联席"预审（会）1"制度，会上完成"三同步"2的专业间校核工作；

　　2、 专业夯实、改进痼疾

　　夯实的专业工作是实施有效管理的基础，但鉴于以往工作中，屡屡出现的专业"层面"不融，成本数据难以清晰剥离"汇总时间差"、"稽核口径差"等痼疾，我们在专业基础工作中应做出必要的改进，至少：

　　1）从项目预算的测算口径，从成本支出的核算口径3，其专业成果在结构、形式、深度上应达到单位工程、甚至分部工程的层面；

　　2）专业软件支撑下的精确4稽核是财务管理的必须，但针对成本核算目的而精心构建的系列辅助台帐，会更有助于检视财务支出与工程子项目间的勾稽关系，应强化之。再而，我们的专业工作重点，也应从传统的日常业务中"跳"出来，用更多一些的精力与热情，关注成本核算，关注成本差异分析；

　　3）算量--套定额--取费--进材差的传统施工图预算模式应该再进一大步：

　　子项目的直接费测算要更接近实际成本支出、子目的集合与归属应更贴近成本--进度核算的需要、在工料机的限额用量统计上要作出更灵活的数据组合与后处理的方案……。

　　这里，实价回摊法成本预算5，WBS6结构体系的工程量计量与子目套价，子目含量下探修正法的种种办法，都将为我们达到上述目的提供技术解决的可能。

　　4）传统的下行合同管理、特别是合同策划宜走到总价限额、工程量清册计量的结算模式上来，这样便于提取过程"合同执行成熟度"的资讯7；

　　5）物资专业在抓好比质比价、节奏进货、验收保管等重要环节的同时，需多投入些精力，在后台管理上面，特别是在材料出库的项间分摊，在月度、季度的假退料盘点，在成本"暂估"，在库存盘点的帐实校验上面再提升一些工作质量，以获取事半功倍的工作绩效。

　　3、 强化软硬件支持，构筑程式化核算环境

　　成本核算的工作基础是数据，成果还是数据，为了"更高、更快、更强"，这里大有投入计算机软硬件支持的必要。

　　硬件支持方面，内部局域网的建设十分必要，因为它是专业间、层面间数据共享的传输基质；而软件方面，宜多借鉴、多应用商品化的成熟套件，因为在每套著名的成熟软件背后，都蕴含了十分进步、丰富的管理理念，这于我们开拓管理思维，大幅提升工作层次、固化程式管理环境大有裨益。

　　软件使用的同时，仍须注意其适应性功能的再开发工作。尤其在优秀的商品软件未得投入，或口径、功能有所不达的时候，在软件外挂接数据后处理包不失为一种阶段性的解决办法。

　　4、 数据偏颇，效率为先

　　这里强调的是，成本核算工作的意义更在过程的真实信息反馈，因此，其数据的时效性非常重要，每月25日卡盘的话，那么在5个日历日内，应完成核算数据、初步意见分析的整理工作，出月度成本暂估表应是个好办法。对项目而言，在纯管理费用上的暂估、快进是可以接受的，毕竟"过程管理，效率为先"。

　　（三） 从责任统一体的高度出发，构建成本流的信息沟通子系统

　　沟通是一切组织"统一目标，协调运行"的基础和纽带。

　　工作中，必须引以警示的成本差异信息不仅仅显现于核算的过程，事实上，他们更多地游走在寻常的施工过程中。为了将已知的（成本）核算信息化为切实的收效，为了及时地将施工进程中的成本疑点强化为的纠防行动，我们必须大力加强专业间、层面间成本信息的双向沟通工作，特别是应大力倡导"成本信息第一时间享有者"与组织其他干系成员的主动沟通：

　　1、 宣贯责任与危机意识、倡导沟通、鼓励互学

　　大力宣讲"成本管理，全员有责、人人受益"的观念，广泛诉说中标项目标价竞争的惨烈背景，构筑和强化项目建设者的危机意识、参与观念；

　　大力倡导专业间、层面间的主动沟通、相互理解与换位思考，营造信息正沟通的氛围和导向；

　　积极鼓励专业知识的互学、互进，并为之创造普训的、书刊的、座谈的学习机会，培育相互的业务认同感和专业共鸣感；

　　2、 简化逻辑，突出重点，用专业数据的再整理，促进成管目标的信息实物化

　　如将成管目标表现为"新购模板吨数上限"、"大吨位吊车干多少天""主材采购单价上限"等资讯方式。这样做，最大的优点是方便了沟通，简化了目标。但在实物目标整理时，须注意分部工程的涵盖要大些，避免局部数字对现场施工的"束手束脚"和由此产生的信任危机；

　　3、 强化事前、事中的沟通环节建设

　　在图纸会审、施工组织设计、分包招标策划、设计变更接收、施工计划和统计分析会等重要工作中，要强调"辅专业"的联席参加或纪要会签制度，于基本业务流程中，贯彻沟通管理；

　　4、 提炼闪光案例，积极发扬光大

　　榜样的力量是无穷的，特别是经过了思路凝炼和褒奖包装后的案例，效果尤好。实际工作中，由积极沟通而成功实现管理目标的例子实在是太多了，只要你去发掘，它就一定能精彩！只要你去贯彻，它必然会光大！

　　（四） 从人的能动性出发，构建成本管理的激励子系统

　　斯宾塞·约翰逊8在一本热销书中9是这样诠释有效管理真谛的：明确的目标，及时的表扬、及时的批评10。混杂着新的理念，延续着"老的"传统，有几个观点：

　　1、 系统性激励应做到有章可循

　　明确的"行为--奖惩"勾稽关系将构成项目成员甚至包括项目干系者11的行为规范，而传统的经济承包责任制就是系统性激励的蓝本；

　　2、 激励行为要及时

　　道理很简单：（要）导向清晰、褒贬分明、趁热打铁；

　　3、 激励方式需多样化

　　激励不仅包括物质的，更有精神的、其他的，但保持长久激励效果的方式，应是甄别情况，兼而用之；

二. 项目成本目标的实现途径

　　（一） 向理智的成本管理习性要效益

　　所谓理智的成本管理习性，倡导和强调的是"实际工程支出，必须有预算规划对应性费用"的概念与应用，其作用至少有三：

　　一是强化项目成本意识、约束资源过渡投入的作用，从这一角度讲，它是传统"量入为出"理念的应用和延续；

　　二是敏感合同漏项、显影（材料）提标代换的作用，从这一角度讲，它是我们合同维权、索点变现的出发点；

　　三是统筹专项成本 ，协调处理成本矛盾的作用，从这一角度讲，它是我们高瞻项目目标与企业目标、局部利益与整体利益的调秤法码。

　　（二） 向方案比选与技术进步要效益

　　几乎所有的成本管理书籍中都提到：设计阶段对工程造价影响的第一能动的地位，甚至提出了倒三七开的数字模型，引用这一观点至施工阶段，我们就更应加倍重视施工组织和技术方案的比选、优化工作，比翼课题攻关和技术研发，向杰出方案与技术进步要效益。

　　成功的例子举不胜举，各个现场在大体积混凝土配合比设计、搅拌楼布置、组合场地机械布局、厂房主吊机械选型等等方面，都无不闪耀着工程技术人员、专业管理人员智慧的灵光。

　　科学技术确是第一生产力！

　　（三） 向资源策划要效益

　　资源策划的核心要点有二："按照成本--效用最大化的原则进行配置"，"维持资源配置在空间、时间上的相对平衡"。

　　一味地紧缩、贪便宜、赚小钱的做法固不可取，但在当前一片"精品工程"声浪中被误解、混淆，而资源配置过度求高、求新的倾向，也需我们关注：

　　1） 要避免一味强调高质素队伍分包的倾向--可适时、适用、适境地根据工程特点，引用一些"地方级"队伍、专业分包队伍；

　　2） 要避免一味强调先进设备、完全自有机械的倾向。事实证明，传统机械经过技改可萌发新的生机；而在社会资源相对丰富，同场存在友军共建的情况下，灵活的"租"来主义往往较全盘自有更能发挥比较优势的效益；

　　3） 要避免材料选用与周转材配置一味强调"新型"的倾向--借用IT业的"总应用成本"的概念，选用决策，更在于最终成品观感、终产品累计支出和综合精品效益的权衡结果，那些仅对过程观感有利的方案，在现有市场环境下并不完全适用；

　　要保证资源12的相对"任务充盈度"和"空间与专业稳定性"。事实证明，过分的任务细分将降低工作面效率、加大接口成本，而亢奋协调、朝令夕改的机动队伍"满场飞"的做法，将显然加大包括质量成本、协调成本在内的一系列成本开支……

　　（四） 向合同与结算管理挖效益

　　合同管理的内容，繁复浩荡，这里难举其万一。但是，在项目实践中，透过管理工作，我们期望的合同目标却是明确、甚至是简单的：

完整的"标的与权责描述"目的 泛普软件-建筑工程项目管理系统
优选的"分包方式"决策目的 泛普软件-建筑工程项目管理系统
简便的合同计量与合同跟踪目的 泛普软件-建筑工程项目管理系统
"以我为主"的利益与维权导向目的 泛普软件-建筑工程项目管理系统
　　为此，我们需：

　　1、 从实践和监管的需要出发，提升签约质量

专事专议的分包签约模式应大力提倡； PgMp
必须保证合同文本"量、质、价、期、责"基础版块的完整； 项目经理博客
专业要求和专业目标的相关条款从质量上、数量上都要更上一层楼： 泛普软件-建筑工程项目管理系统
　　　①密度要加大，这是"目标明确"的保障；

　　　②描述要多用可度量、可定量的表述方式，这是"目标具体"的保障；

　　鉴于条款的"专业性"，在合同中预留"工艺要求"、"质量目标"、"通病防治"、"安全要点"等版块，请各专业针对具体项目分别撰写是好办法；

合同的涉费计量，应走到总价承包、工程量清单承包的模式上来，目的有二，一是简化结算过程，二是包容甚至消灭现场清工； 泛普软件-建筑工程项目管理系统
全专业合同评审是实现签约质量大幅提升的致胜法宝。 转自泛普软件-建筑工程项目管理系统
　　2、 从市场和企业发展的趋势出发，加大整包力度

　　成本重担有千斤，怎么办？划块分包！

　　以经济承包责任制为权责依据的划块承包、特别是人工费承包已经推行几年了，就实际效果讲，应该说是收益与教训同在！

　　审时度势，新形势下分包模式中最突出、更有效，同时也颇具风险的思路就是--加大整包、即提升大包力度。

　　1） 优点：

构筑分包体成本压力的同时，项目总体实现"成本模块软着陆"； 泛普软件-建筑工程项目管理系统
彻底的"全资源承包"，迫使分包体空前主动地运用技术的、组织的、经济的手段，加强内部控制，开源节流，从而实现整体成本目标；
从二○○一年始的国家建筑行业资质的新认证看，"总承包、专业承包、劳务分包"的资质级次和由此的市场细分，将成就"大包"的法规支持和资源渠道建设，从这一改革的走势看，项目内大包将成为大势所趋； 泛普软件-建筑工程项目管理系统
　　2） 缺点

所谓的项目整体协调度会削弱，"改革"前期，甚至会出现在质量、进度、文明等方面的"短期行为"； 转自泛普软件-建筑工程项目管理系统
业主方面和社会意识方面对此模式，需要一个认同的过程，甚至出现短暂不接受的可能； pmp
　　3） 权衡与解决之道

　　这并不是今天我们探讨的重点，但即使这样，简单地说，仅采用保留部分行政指令，主材、主机械由总包商"甲供"，录用建制分包商的办法，矛盾自可化解大半。

　　改革有风险，只有向前走走才能说了算！

　　3、 从珍惜成果、严谨敬业的态度出发，提升结算质量

　　有了前面（说）的"高明"的资源策划，"严谨"的合同管理，走到结算阶段，似乎水到渠成，该"享受"管理成果了。至此，不再冗述，只说三点体会：

　　1） 配合合同策划的改进，灵活处置零星人、机结算

　　其要点是在零用机械、现场零工的合同与结算上，视具体情况，作出更自我利益导向和更利于简化监管的结算模式13；

　　2） 配合合同计量的改进，加快结算进度，及时整理合同成熟度资讯

　　合同成熟度＝已完（已结算）工程／合同总额，这一数据对量化项目总进程大有意义；

　　3） 配合微机技术的应用，全面提升结算台帐质量，发挥综合管理效力

　　即结算台帐要"超链接化"，可以逐层、逐件地下遂到结算原件。而且，分项结算／合同台帐要清晰表述原合同结算额度与增量、漏项的变化，以利监管、以利管理改进。

　　（五） 向市场经济竞争自身要效益

　　道理很简单，作为建筑承包商，看似我们的产品14是高楼大厦，其实那不过是经我们的手15，将诸多的资源按照业主设计意志进行的一个集合体而已。这里，就有一个显然的市场竞争利益链问题：

　　相对建筑产品的消费者--业主而言，我们这一层的市场竞争是够残酷的，因为他迫使我们不断提升管理、再拼命压价。但是，相对我们的下家，各类资源供应商16而言，道理何尝不是如此，唯一不同的是，这一环节的利益，我们反成了享受竞争效益的主体！

　　不再冗述，发挥和利用竞争效益是我们目标成本实现的又一机会，而这一机会的把握，缘于我们对市场信息的敏感和了知、缘于我们积心储虑的资源策划，同时也源于我们对项目成本职责的克己敬业。

　　（六） 眼睛向外，思路拓展增效益

　　项目成本管理的真谛不单是简单地"一味苦干"，同样，眼睛向外，发掘资源，更是体现"节流与开源并重"的上策！

　　1、 重视项目二次开发，努力分摊固定成本开支

　　现在的电力基建项目，中标价多彪近成本价，如此境况下，每一次的再开发工程中标，都意味着项目固定成本的又一次增量分摊，何况于此之外，新增项目往往有相对宽厚的利润率的贡献。

　　这就产生了一个怎样利用现有信誉、已有资源、在场优势进行项目二次开发的问题。答案无外是思想重视、表现积极、沟通及时……。

　　2、 关注设计文件的成本映射情况，积极实施上下行沟通

　　　在中标合同的执行中，"名列前茅"的成本干扰因素，往往与"两个变更"有关：一是由招标水平的初步设计到施工图设计的变更，二是由施工图设计后的现场变更。其实质，无外是不涉费的空间变化，涉费的量差与材质代换。但即使是涉费变更，于目前普遍的合同环境下,仍不能得到完全的支付和补偿。为此，我们就有绝对的必要和理由，关注设计文件及其变更的成本映射情况，在兼顾业主利益的前提下，深入分析，潜心思考，积极沟通，提前运作，目的就是，找到即好又省的优选方案！

　　于"两个变更"外，在设计交底、图纸会审中，也有"映射"、"沟通"的必要和战场。

　　3、 索赔，合同维权的情理之战

　　承包合同体现业主利益导向，这是普遍的认知。绝对的买方市场下，出于对风险、团体利益的考虑，业主往往在合同中将门槛抬得很高、条款约定得很"死"。但即使这样，近年电站建设，还是普遍出现了超合同水平的工期提前、标准提升、材料涨价、量差变化等情况，如果我们不注重费用补偿工作，那么我们必然陷在"弱势群体的无奈地位上"。为了生存、为了发展，甚至也为了维系市场17健康，我们提出"索赔，合同维权的情理之战"的呼吁！

　　索赔，索的就是合同执行中的"量、质、价、期、责、投标披露与不可抗力"的变化。显然，我们的"维权"会有阻力，因此工作更须扎实，索赔工作必须扎根于良好的日常管理工作中，必须有策划、有跟踪、有搜集、有整理、有沟通--最终方能有突破！

　　（七） 正确认识质量、安全、工期、形象的有形成本支出与切实收益的双面性

　　大家对质量、安全、工期、形象的成本正支出都有较深的理解和感知，但对由于专业管理不善，或一味"节约"，而造成的工程损失和由此的改进成本，恐怕相对模糊。

　　细想一下，过电影般的，反面的例子还真不少！

　　进而思之，由加强质量、保障安全、促进工期、维护形象的正激励而带来直接收益和间接效益同样多的难以列数。

　　项目管理是科学，科学就必须遵循辩证法，投入--产出的平衡权点，就是我们最大化地实现有形的成本目标和无形的灿灿商誉的契合点！

三. 查遗补漏，思践于行

　　即使搭建了"成本管理体系"，拟定了"目标成本的实现途径"，事情仍"游走"18出我们预期的轨迹，这是非常正常的。

　　查遗补漏是事物趋于完美的途径，思践于行反映了我们的意识和态度。

　　（一） 补漏的前提是及时获知成本管理的阶段性资讯

　　成本管理的阶段性资讯来源于核算体系的健康运行，其中有令人振奋、鼓舞的盈利信息，也有令人疑惑、不安的亏损资讯。但无论怎样，只要它是及时的、具数据可信度的、确系实施过程的资讯，那么它首先是令人骄傲的成本管理阶段性成果，继而是我们有的放矢纠偏行动的起点和指针。

　　（二） "问题"资讯很宝贵

　　显然，成本核算中的"问题"资讯非常重要，如果总没问题，那就失去了核算和管理的意义，"有问题是绝对的，没问题是相对的"，对"问题"，无论我们身处运动员亦或裁判员19的任何位置，首先我们应--坦然对之。

　　但"问题"究竟有碍、有害于我们的成管目标，我们应迅速地就问题的系统性和偶然性进行鉴别，进而对问题背后的目标、资源、环境、方法、干扰等进行环节分析，凝炼出"问题"中的主要问题，继而与责任承包体进行通报、沟通和辅导。从"问题"的应激响应与必须延展的工作来说，我们须--重视之。

　　做任何事情都会有阻力，做人的工作尤甚，要做"责人过"的事，更有被人"切齿"的危险。但是，如果我们停留在仅发现问题、分析问题而不去解决问题的台阶上，那就没有了闭环，前面所做的一切，也实属浪费资源。何况，我们还有从管理大师那里讨得的"责过技巧"：一是对事不对人20、二是不搞简单的埋怨、三是要多听诉说、多与之交流、四是就"问题"要设身处地地为他们提出明确的纠偏建议。但无论方法与技巧如何，纠偏的事终要有人做，同事间存在工作矛盾是正常的，是可以被管理水平、认识层次的提升和实践结果的喜悦所冲淡和化解的。从这意义上讲，更要提倡21--坚持。

四. 成本管理与其他专业管理的关系

　　管理间的关系，在项目上，往往更真切地表现为两"线22"人的关系，但跳出"圈"来看：

　　放眼外界环境--"大敌当前"

　　共同认可的个人目标--"干好活、赚点钱"

　　XX的功劳和荣誉"更大"--"无论谁的功劳、荣誉，确也服务于我们共同的项目目标，贡献于大家的项目利益"

　　都说"挺累、很难"--"置身其境地换位体验--都很累、都挺难"

　　我们共同的领导--"项目经理"

　　项目经理的目标--"完成包括安全目标、质量目标、成本目标、进度目标、形象建设目标在内的综合项目预期"

　　如此说来，无论"微观的事实"亦或"阶段的表现"，永远的主旋律是：

　　（一） 就专业管理工作--水与乳的关系

　　（二） 就专业人士配合--鱼与河的联系

五. 项目成本管理并不万能

　　这样讲首先是客观的，其次是辩证的：

　　实践中，即使我们管理严谨、方法得当，也仍不能够完全排除项目亏损的概率。毕竟，项目成本的干扰因素甚多，不是哪种技术、方法可以绝对控制和完全解决的。但是，不妄自菲薄，坚定地走我们既定的路，于实践中广泛、深入、灵活、发展地运用这一技术，终将于项目成本显然有益。

六. 结束语

　　（一） 构筑管理强度很必要

　　在项目上，维持事有所嘱的管理强度很重要。

　　虽然现在最新的管理理念是"多领导"、"少管理"，但显然，以目前的环境、水平，"少管理"仅是我们奋斗、或者说是企业文化建设的导向目标。何况"预则立、不预则废"的古训告诫我们管理筹划是何等重要！

　　但构筑管理强度不可以简单地误解为增加管理人员。事实上，成熟的规则支持，良好的团队精神，合理的激励与绩效考核机制，现代化的办公手段加之软硬件支撑，将必然促进管理员工的超常规工作绩效。

　　但无论如何，组织有效资源，构筑管理强度很重要！

　　（二） 学习很重要

　　从管理者素质的角度，它是知识储备与个人实现的需要；

　　从管理岗位配合的角度，它是专业认同、换位思考的需要；

　　从目标实现亦或企业发展的角度，它更是激发效率、创造管理、凝聚团队，收获绩效的必要！

　　应大力倡导学习之风、营造学习氛围、创造学习机会！把我们的项目和企业缔造成为学习型的组织。

　　（三） 关于成本管理的"小气"

　　成本管理是一件极为务实、极具数字考核性的工作，上升到企业管理的高度，它的一些做法颇有"小气"的嫌疑，但又有谁能否认，即使是世界级的大企业，他们的管理中不也时时渗透着务实、节约的作风和思路吗。

　　（四） 关于成本管理模式

　　有人说，监管式的传统成本管理模式太落后了；又有人说，前面提到的做法有些不切实际，其实，这都不很重要。因为，任何的管理模式，无外都是依托环境、市场、资源的不同而不断适应、变进和发展的产物。

　　检验管理模式优劣的至真原则是实践。因此，在包括成本管理在内的各项管理实践中，没有绝对的成功模式，只有不断改进的追求！泛普软件-建筑工程项目管理系统
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