建设工程项目成本管理

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                           工程项目成本管理

                                陶友军泛普软件-建筑工程项目管理系统
    

      工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提 下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、 控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实 现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。项目管理是一 次性行为，其管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而 结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低、有无经济效益，得失 均在此一举，有很大的风险性。为促使项目必盈不亏，成本控制不仅必 要，而且必须做好。

1 工程项目成本管理中存在的主要问题

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（1） 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

成本管理 体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施 工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权 利及利益分配等相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目 成本管理体制，很多不能很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简 单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管 理体系；这会在一定程度上挫伤工作人员的积极性，不利于进一步的技 术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。

（2）忽视工程项目质量成本的管理和控制

长期以来，我国施工企业 未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质 量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益而忽视质量。前者工 程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使 经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量 上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成 本支出，又对企业信誉造成不良影响。

（2） 忽视工程项目工期成本的管理和控制。

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工期目标是工程项目管理 三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。 工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。有些 施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深 入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。

（3） 项目管理人员经济观念不强。

多数施工企业项目部普遍存在一 种现象，项目部各部门间缺乏横向沟通。即在项目内部，技术部门只负责 技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格；物资部门 只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，但技术部门为 了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会增大成本；而 物资部门若一味采购高强高价材料，即使材料使用没有一点浪费，成本 还是降不下来。

2: 工程项目成本管理对策

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（1） 建立责权利相结合的成本管理体制。

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对成本管理体系中的每个 部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确 保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本 控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，彻底打破干好干坏 一个样，干多干少一个样的格局。

（2） 从质量成本管理上要效益

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质量成本管理的目标是使 4 类质量成本综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求 的提高会逐渐增加。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会 有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大， 随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然能找 到一个质量成本最低的理想点。项目部应正确处理质量成本中几个方面 的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到 设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

（3） 从工期成本控制上要效益

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一般来说，工期越短，工期措施成本 越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损 失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况 下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目 内部因素造成的工期损失，如停工、窝工、返工等，随着时间的推移，经验 的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本 为最低的理想点，这一点也就是工期最短且成本最低的最佳点。

（4） 制定先进的、经济合理的施工方案

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制定施工方案要以合同工期 和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情 况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制定几个施工方案，倾听现场施 工人员的意见，以便从中优选出最合理、最经济的方案。必须强调，施工 项目的施工方案，应该同时具有先进性和可行性。如果只先进不可行，不 能在施工中发挥有效的指导作用，那就不是最佳施工方案。

（5） 落实技术组织措施

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落实技术组织措施、走技术与经济相结合的 道路、以技术优势来取得经济效益，这是降低项目成本的又一个关键。一 般情况下，项目应在开工以前根据工程情况制订技术组织措施计划，作 为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计。在编制月度施工作业计 划的同时，也可按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。为了 保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领 导下明确分工：由工程技术人员订措施，材料人员供材料，现场管理人员 和生产班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据 措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施 的一条龙。必须强调，在结算技术组织措施执行效果时，除按照定额数据 等进行理论计算外，还要做好节约实物的验收，防止“理论上节约、实际 上超用”的情况发生。

（6） 组织均衡施工，加快施工进度

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凡是按时间计算的成本费用，如 项目管理人员的工资和办公费、现场临时设施费和水电费，以及施工机 械和周转设备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都 会有明显的节约。除此之外，还可从用户那里得到一笔相当可观的提前 竣工奖。因此，加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一。

（7） 完善成本管理办法

每一个工程项目都有其自身的特点，要根据 工程项目本身的特点，制定有针对性的、操作性较强的项目成本管理办 法，并且要责任到人、切实可行，使项目的成本控制有法可依、有章可循、 有据可查。泛普软件-建筑工程项目管理系统