建设工程项目经营管理的内涵

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　　建设工程项目经营管理的内涵是：从项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的成本、进度、安全与环境等目标得以实现。项目经营管理主要服务于项目的整体利益和施工企业本身的利益。现就如何做好项目经营管理，谈谈一己之见。

　　一、项目经营管理要成功，首先要做好项目策划。 

　　军事上说“兵马未动，粮草先行”、“不打无准备之仗”，项目策划是项目建设的精神粮食，其目的就是为后面的项目建设做准备。项目策划指的是通过调查研究而收集资料，在充分占有信息的基础上，确立项目经营管理目标，并针对项目目标和实施，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，在项目建设时提供提导与增值服务。任务是如何组织开发和建设项目。

　　项目策划就是要在人类生活和工作的环境保护，建筑环境，项目的使用功能和建设质量、制造成本和经营成本、社会效益和经济效益、施工工期、施工过程的组织和协调、技术管理等方面，对项目经营管理过程提供指导与服务。

　　项目策划是一个开放性的工作过程，需整合多方面的知识，进行市场环境和条件的调查与分析，收集和整理相关信息资料，需要对项目风险因素进行识别，建立风险防范对策等等。其实质就是知识管理的过程，即通过各种知识的获取，经过知识的编号，组合和整理，形成对项目建设有指导作用的新知识。

　　项目策划的基本内容应包括建设环境和条件的调查与分析、管理目标的分析与论证、人员组织安全、劳务与分包、材料设备组织、合同管理与制度建设、成本分析与成本控制、项目资金分析和评价、技术知识管理与项目实施的风险防范、项目

　　施工现场平面布置等。

　　二、项目经营管理要成功，人员管理是根本。

　　所有的项目管理活动都是要通过人来完成的。只有忠诚企业，能做好本职工作的人才不会对项目造成伤害，这也就是用人的唯一标准。

　　提高领导素质，不要埋怨下属无能，员工素质的高低很大程度上取决于干部素质的高低。员工素质低充其量只是低一个，而干部素质差就会影响一大批。项目管理不好的根本原因，绝对是项目经理没有带好一个团队。

　　同样，项目技术管理人员素质的高低，也严重影响着工人的施工水平。如果技术人员编制的施工方案漏洞百出，管理人员对现场管理内容没有理解，工人施工就会敷衍蒙混过关，因为他做好做坏你不知道，你说项目怎么能管理好?反过来，管理人员专业知识水平高，业务技能强，你可以及时纠正工人的错误，对员工进行培训教育，影响他，提高他，肯定能做好一个项目。

　　员工高效工作的动力不是来自于其他，而是来自于他们的顶头上司。管理人员不爱护施工工人，施工工人就不会高效工作。依此类堆，骨干得不到领导的爱护，骨干也不会让员工有好气受。由此看来，根在项目经理，项目经理对直属爱护好了，这股暖流就会一级一级传递下去。当然，下级也应该好好体会上级是如何在福利待遇、工作激励等方面爱护自己的，并及时有效地将爱护传递给下面的员工。保证项目团结高效的根本在于爱护之情从上到下永不中断。

　　人与人之间要坦诚沟通，有一个通透的环境。用简单的思维去面对复杂的问题，一切都会顺利。上级要主动开放，下级就好沟通，互相明白对方在想什么、想做什么，沟通畅通，团结一致，做事往往事半功倍。对于团队工作，必须要顾全整体的利益，互相支持。

　　三、项目经营管理要成功，项目控制很重要。

　　通过项目控制，达到项目目标。项目控制中成本控制又是最主要的内容。成本控制是指在施工过程中，严加管理，对影响施工项目成本的各种因素采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，尽最大的努力去杜绝施工中的损失和浪费，及时发现问题，解决问题，不断总结先进经验。

　　成本控制要从业务成本与管理成本两个方面控制。业务成本就是指直接发生的，受客观因素影响的成本，业务成本控制的主要内容是防止成本增加，而不是使成本进一步降低。一方面，施工企业在具体活动展开之前，其业务成本就已被大致锁定。因为企业的规模(年生产量)、商誉(对业主的诚信与履约)、财务计划(企业的财务制度、付款方式)、生产组织结构(外包或自行生产)、管理制度、技术水平、设备能力、企业文化、合同管理、经验曲线及外部协作关系等诸多因素本身就客观存在，而且它们是成本发生的基础条件，从深层次影响着项目的成本。控制业务成本就是从根本上改变并提高企业的结构条件，帮助项目取得长期的成本优势。

　　现在，从总公司到下面各级企业，正在实施供应商集中管理，我认为这是控制业务成本的方式之一。实质上是产品供应商的集成化管理，其目标是将整个企业的供应商集中策划、优化、施工、材料设备采购、劳务与分包等活动集中考虑起来，在最短的时间内以最低的成本为项目管理服务，以赢得竞争优势。实施供应商管理后的企业，由于所有环节上的合作伙伴都是经过了优化整合的，长期合作，互惠互利，并相互信任，这就避免了各个项目重复对相同合作伙伴的考察、询价、谈判与协商，从而减少了搜寻、谈利、监督等时间成本。在取得成本优势的同时也获取了时间优势。

　　管理成本就是指受人员等主观因素影响的成本。前面提到项目管理活动都是通过人来进行的，人的活力在成本发生的各个阶段占主导地位。员工的素质、技能是影响成本非常重要的因素。要树立职工的成本意识，也就是要职工有节约成本与控制成本的观念，注意控制成本，努力使成本降到最低水平，并设法使其保持在最低水平。成本意识的普及，首先有赖于领导的重视、提倡、以身作则、良好成本控制系统环境的营造及“三边工程”的杜绝等;其次需要职工素质的普遍提高，优化设计工作并策划设计单位向我方有利的方面变更，加强现场管理，不要随意施工，精通招标与合同管理及工程技术等知识。最后还需要强有力的制度约束和适当的利益机制、约束机制和监督机制相配合。只有树立全员职工的成本意识，才能使职工有降低成本的主动性，才能使控制成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用，才能为企业创造效益。归根结底，一个企业的最终目的是创造效益、产生利润。

　　进度控制、质量控制、安全与环境控制等都是项目控制的基本要求。进度、质量、安全与环境都是与成本息息相关的，他们是成本产生的源头，是影响成本的决定性因素。

　　1、项目管理中进度控制的任务就是依据施工任务，按照施工进度的要求控制施工进度，其目的就是通过控制以实现项目的进度目标，以免项目进度拉长，造成人、机、料及各项管理费用的增加与效益流失。要加强进度控制，我认为要从以下几个方面采取措施：

　　1)、健全项目管理的组织体系，派专人负责进度目标的分析和论证，编制进度计划，定期跟踪计划的执行情况，采取纠编措施及调整进度计划等工作。其中，编制项目进度计划系统，因为它是项目进度控制的依据，有利于明确各类进度计划的编制、审批和调整等工作任务。

　　2)、进行科学、严谨的管理，分析和考虑各工序之间的逻辑关系，发现关键工作和关键路线，选择合理的合作伙伴结构与采购模式，并进行风险管理与重视信息技术。

　　3)、编制与进度计划相适应的资源需求计划(包括各时段的资金和人力物力需求)。考虑工程进度所需要的资金总量、来源及供应时间，并给予明确。

　　4)、施工技术方案对工程进度有直接的影响，我们要认真分析施工技术的先进性和经济合理性，以及其对进度的影响，以优化施工技术方案，避免存在技术的因素而使进度受阻。

　　2、质量控制是项目管理的基础。一项拟建的建筑产品，它和一般产品具有同样的质量内涵，需要满足建筑产品适用性、可靠性、安全性、经济性以及环境的适宜性等要求，不合格的产品是没有市场的。现在来讲，质量控制就是指“三阶段控制”与“三全控制”。

　　“三阶段控制”就是通常所说的事前控制、事中控制和事后控制。“三阶段控制”构成了质量控制的系统过程。

　　事前控制就是要求预先进行周密的质量计划。尤其是在项目管理施工阶段，制订质量计划或编制施工组织设计或施工项目管理实施规划，都必须建立在切实可行、能有效实现预期质量的目标的基础上，建立技术质量管理的系统控制，以体现企业整体技术和管理经验，从而对项目管理起指导和支撑作用。例如1998年有名的重庆“虹桥”事件中，该项目就是因为把施工项目经理责任制曲解成“以包代管”的模式，层层转包，造成了特大事故的发生，忽略事前质量控制是事故发生的重要原因之

　　一。事前控制，其内涵包括两层意思，一是强调质量目标的计划预控;二是按质量计划进度质量活动前的准备工作(如组织制度、工作程序、技术方法、业务流程、资源配置、检验试验要求、质量记录方式、不合格处理、管理措施等具体内容和做法)状态的控制。还须对质量计划实现预期目标的可行性、有效性、经济合理性进行分析论证，按照规定的程序与权限审批执行。

　　事中控制首先是对质量产生过程各项技术作业活动操作者在相关制度的管理下的自我约束的同时，充分发挥其技术能力，去完成预定质量目标的作业任务;其次是对质量活动过程和结果，来自他人的监督控制，这里主要指来自企业上级管理者的检查检验，淡然也包括来自企业外部的工程监理和政府质量监督部门等的监控。像湖南科技大学图书馆项目，就是各项质量计划内容落实较好，既有来自中建五局三公司专职质检员的检查，又有来自工程监理与湖南省质量监督站人员的监督控制，最后该项目获湖南省优质工程与芙蓉奖。

　　事中控制其关键是要增强质量意识，发挥操作者自我约束、自我控制的作用，即坚持质量标准是最根本的，而监控或他人控制是其必要的补充。因此在项目经营管理中的质量活动中，通过监督机制和激励相结合的管理方法，来发挥操作者更好的自我控制能力，以达到质量控制的效果，是非常必要的。在南宁电信琅东维修中心综合楼的砌体工程中，项目部非常注重加强操作者质量意识的培养，使操作者牢固树立质量不合格要返工、赔偿材料费等损失、不安排施工任务、做得好的有奖励等思想，结果，这一举措取得了明显的成效。

　　事后控制包括对质量活动结果的评价认定和对质量偏差的纠正，其理想状况是希望做到各分项作业“一次成功”、“一次交验合格率100%，但由于在施工过程中不可避免地会存在一些计划时难以预料的影响因素，有一部分工程不可能达到这种状况。因此，当出现质量实际值与目标值之间超出允许偏差时，就必须分析原因，采取措施纠正偏差，保持质量处于受控状态。 “三全控制”管理是指施工企业的质量管理应该是全面、全过程和全员参与的。其中，全面质量控制是指工程质量和工作质量的全面控制，工作质量是工程质量的保证，工作质量直接影响产品质量的形成。全面质量管理应包括各单位如业主、监理、勘察、设计、施工总包、施工分包、材料设备供应商等的全面参与;全过程质量控制是指根据工程质量的形成规律，从源头抓起，全过程推进;全员参与控制，就是要组织和动员全体员工参与到实施质量方针的活动中去，充分发挥自己岗位的作用。实施“三全控制”管理的重要手段，就是将质量目标逐级分解，形成从上到下的层层控制和保证关系，使质量总目标分解落实到每个岗位。

　　3、安全与环境控制的目的是为了保护项目生产者的健康与安全，并保护生态环境，控制作业现场的各种粉尘、废水、废气、固体废弃物以及噪声、振动等因素，避免其对环境造成污染和危害，另外，进行安全与环境控制，还要考虑到能源的节约等问题。

　　安全控制是指对施工过程中涉及到安全的计划、组织、监控、调节和改进等工作环节进行管理。进行安全控制首先要满足的基本要求是：1、施工单位必须取得安全行政主管部门颁发的《安全施工许可证》后才可开工;2、施工总包和施工分包都应持有《施工企业安全资格审查认可证》;3、各类人员必须有相应的执行资格才能上岗;4、所有进场新员工必须经过三级安全教育，即进单位、进项目和进班组的安全教育;5、特殊工种作业人员必须持有特种作业操作证，并严格按规定定期进行复查;6、对查出的安全隐患要做到“五定”，即定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完成人、定整改验收人;7、必须把好安全生产“六关”，即措施关、交底关、教育关、防护关、检查关、改进关;8、施工现场安全设施齐全，并符合国家及地方有关规定;9、施工机械(特别是现场安设的垂直运输与起重设备等)必须经安全检查合格后方可使用;10、要能对危险源进行辩识与评价，一个对安全风险都不知道的人，肯定是谈不上进行安全控制。安全第一、预防为主。进行安全控制，如果连安全生产的因素都不知道，怎么去预防?怎么去控制?

　　要进行安全控制，必须要编制出切实可行的施工安全技术措施计划，计划的主要内容应有：工程概况、控制目标、控制程序、组织机构、职责权限、规章制度、资源配置、安全措施、检查评价、奖惩制度等。另外，计划制订好了，还得遵守和执行，并在实施的过程中通过安全检查，及时发现危险因素，以便及时更改措施，保证安全生产。

　　环境保护是现代化施工的客观要求，要做好这项工作，就必须在项目部开展教育培训，使施工人员牢固树立环保意识。另外，要做好施工环保工作，还得必须建立环保组织，明确环保责任，实现文明施工的目标。

　　项目经营管理的内容还包括合同管理、信息管理、技术管理、风险管理等若干方面。总之，只有将各方面的管理综合起来，协调发展，才能做好一个项目，才能促进项目综合管理水平的提高，才能为做强做大一个企业服务。