项目管理案例系列：项目中多种沟通不良的情况如何解决

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　　案例正文

　　项目经理当初匆忙中途接手项目后，和项目团队进行问题分析和启动，其中由于：(1)项目职责前期还不是很清晰;(2)前期项目问题分析没有深入到根源，发现细节性问题很多且时间非常急迫等原因，在以下4点情况下，直接进入实施阶段：

　　(1)工作任务分解很粗，在分解过程中也发觉团队成员无法分解出来; 

　　(2)项目管理流程及制度等没有进行确定;

　　(3)项目团队人员已经被他人分配出去现场;

　　(4)当然，项目经理也没有意识到项目管理特别是内部沟通工作的重要性(大部分时间是远程实施)——重点放在梳理外部沟通，以扭转以前的不好影响。

　　在项目实施过程中，存在很多问题，表面呈现最严重的是沟通方面，举例：

　　问题1、信息失真：

　　(1)现场施工的员工说任务已经完成，但实际上当其他员工到现场去进行客户培训时，发现远远还没有完成，例如，应用只安装了几台，客户基本没有将系统用起来，系统上存在BUG等很多细节问题。

　　(2)口头沟通，发现代码里面有部分没有改动，前期通过口头已经进行过说明;

　　问题2、进度失控：

　　部份工作进度已经不完成的情况下，没有及时反馈问题，在周报里面较粗的体现一下但被忽略等;

　　问题3、任务遗失：

　　例1，员工电话汇报较为重要问题内容，但是由于手头工作缘故，一时没有注意，后期客户直接对该问题没有处理很大意见;

　　例2，口头分配的任务遗失;

　　问题4、口径不一：

　　一件事情，信息内部没有共享，团队成员对外沟通传达的错误信息;

　　问题5、重复劳动：

　　同一个接口测试文档，两个员工每人都分别写测试并都提交了一份接口文档给客户;

　　问题6、及时反馈：

　　丽水局方反馈我们实施人员没有及时反馈前期提交的遗留问题。

　　请教专家：

　　(1)项目中出现的沟通问题如何避免，特别是信息失真情况?

　　(2)如何确保良好的沟通?如何建立良好沟通体系?

　　(3)系列问题的根源是什么?

　　分析

　　分析1：

　　从文章就可以大致猜测作者的能力，公司的流程很差。

　　细节!魔鬼存在于细节之中。沟通是项目经理最重要的个人素质之一。能够灵活采用不同沟通方式，经理的成熟，经验就起了作用。

　　问题的根源是项目经理缺乏沟通能力和经验。东西太多了。只举个具体例子说明一下。

　　WBS粗糙，可能你营造的会议环境，不利于人们放开来说话，搞成一言堂。不少国人都有一种特性，当面无话，背后鬼话。为了打破这种不好的文化，经理要主动问话，“某某，您是XX方面的权威，您在XX很有能力，请说说您的看法。”“为了项目不失败，请说说您的观点，还有什么要补充的吗?”当面沟通最重要的是让双方互相了解所想表达的东西。沟通能力强的人，能了解到对方有没有明白自己的话。但人经常会健忘的，所以，口头沟通必须以书面记录为补充，并发给相关人员。

　　碰到这么多问题，难道斑竹没有自我检讨的能力吗?

　　到网上寻求现成答案。建议你去培训一下自己的沟通能力，并对项目团队做个沟通培训。再学学ISO9000。

　　我们即使给出了解答，也只是印象很浅、短暂的，最好的课程是自己总结出来的。

　　分析2：沟通与记录

　　楼主提出的问题，我有下面的一点看法，个人意见，愿意交流。

　　首先，楼主是中途接手，那么发现工作任务分解很粗，管理流程制度没明确等问题，就应该及时在项目团队里提出来，及时的针对一开始就发现的问题进行解决，这样才保证后面的错误越来越多，越来越大，导致无法挽回，任务失败。

　　再次，如果有团队人员已经派往现场，那么要及时跟踪现场情况，要求现场人员做好现场情况记录。

　　往下：在实施过程中，很明显，没有将任何一项工作做好记录，一切都是口头，当然事后查无对证，大家互相推卸责任，说谎话。

　　楼主应该对项目的及时跟踪，问题跟踪，事件记录以及有效沟通上多做努力。

　　分析3：项目中多种沟通不良的情况如何解决

　　1 对项目的进展要实行有效的控制，根据各项目的具体情况制定一套项目文档，如：项目任务书，项目的约束文档，项目进度情况表等等。俗话说：磨刀不误砍柴工

　　2 对于人与人之间的沟通是每个项目经理头疼的事情，但个人认为：沟通的前提是真诚，沟通的动力是激励，沟通的保障是约束 ...

　　3 从案例表面看问题的根源是缺乏沟通，但实际是项目经理对项目的控制力不够。项目启动时没有的深入分析，缺少项目的计划，执行过程中项目组成员缺乏沟通，对项目没有形成有效的控制，收尾时发现诸多问题。

　　专家点评

　　专家介绍：

　　蔚林巍 清华大学经济管理学院项目管理专业教授。

　　蔚教授另外还担任美国PMI、INFORM(项目管理、管理科学与运筹学会)会员、清华大学经济管理学院经贸委MBA项目主任、中国企业创业研究中心研究员、中国技术经济研究会项目评价与可行性分会理事。1994年在加拿大滑铁卢大学管理科学系高级访问学者;2000年在美国华盛顿大学奥林(OLIN)商学院访问教授。2001年曾分别应美国PMI、印度项目管理协会的邀请赴美国纳什维尔和印度新德里参加国际项目管理大会，做项目管理的专题发言。蔚教授还是《PMBOK知识体系》中文版的审定者、《PMP考题》中文版的审定者。

　　专家点评：

　　沟通对于管理的重要性以及如何进行有效地沟通已有大量的出版物对其进行了长篇论述，然而，大量的问题项目和项目失败仍被归咎于项目沟通问题。这一点也表明，许多管理者对入如何有效地沟通仍不得要领。比如连我自己，阅读了基本关于沟通的书籍之后，仍一头雾水。撇开那些高论，我个人的看法是，达成有效地沟通，首先是简化沟通的复杂性。

　　即首先将因人、因事、因文化、环境、情境等等而异的沟通问题统一化起来，建立一个公开的沟通制度、策略和计划覆盖所有问题。 这当然不是百分之百的最佳做法，而是最适当、可行的做法。 试想一下，在中国传统管理文化氛围里，要应对“我知道你不知道我知道的”人际关系策略，难道能够找出更适当、具可操作性的沟通策略吗?

　　讨论管理问题，往往是从科学和艺术两个角度出发。 作为一个管理研究学者我只能从科学层面谈问题。从艺术角度讨论问题，我是没有资格的，我即不是沟通大师也不是管理大师。但我相信，沟通艺术问题，太过于复杂，只有靠个人的感悟和天才。

　　我的建议是对于一位管理者，作为一个权变计划或策略，除了公开的管理和沟通制度、策略和计划之外，还需要有一个个人的(非公开的)沟通策略和计划，来应对那些公开的管理制度无法解决的诸如项目信息失真、沟通体系不畅等问题，这里就涉及到对管理和沟通艺术拿捏了，也超出我的知识范围了。

　　仅谈一点艺术层次的问题，比如现在老外讨论中国的管理问题，都十分强调“关系”在中国文化中的重要性。我们不得不承认，许多“沟通”问题是需要在解决了“关系”问题之后才能够得以解决的。 团队、客户之间“关系”好了，目标认同问题和一致性问题也解决了， 沟通障碍也迎刃而解。