简谈建筑施工企业项目管理的完善

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　　一、建筑施工企业及其项目管理的现状 

　　(一)我国建筑施工企业的发展现状

　　改革开放以来，全社会一半以上的固定资产投资是通过建筑业形成新的生产能力或使用价值，在国民经济20个行业中，建筑业排名第六，领先于房地产业、金融业等其他13个行业。根据统计数据显示，2009年全国共完成建筑业总产值75864亿元，比上年增长22.3%;建筑业企业实现利润2663亿元，增长21.0%。2010年全国建筑业全年完成总产值95206亿元(占国内生产总值的23.9%)，同比增长24%，建筑业房屋建筑施工面积达70.1亿平方米，同比增长19%。2011年我国建筑业总产值再创历史新高，实现总产值7.59万亿元，同比增长24.1%;建筑业增加值22333亿元，比上年增长18.2%。全国具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业实现利润2663亿元，增长21.O%，其中国有及国有控股企业697亿元，增长23.9%，产值利润率达到创纪录的3.51%，行业盈利能力逐步增强。

　　随着2011年我国地方政府的投资项目持续的增加，例如海南国际旅游岛、安徽城市带、重庆两江新区和湖北“十二万亿”投资等多个区域振兴规划陆续出台，从而带动了我国建筑业发展的新一轮机遇。长远来看，都市圈、城市群、城市带和中心城市的发展预示了中国城市化进程的高速起飞，也预示了建筑业更广阔的市场即将到来。根据最新预测，2011年至2020年， 中国建筑业将增长130%。其中，2018年中国将超过美国成为全球最大的建筑市场，占全球建筑业总产值的19.1%。

　　但是在建筑业高速发展的良好态势下，我国建筑施工企业在总体上也存在一些不足。一是不同领域建筑施工企业反差较大。房建企业受地产下滑的影响，部分企业新签合同额下降幅度较大，企业经营遇到困难。这与建筑业结构与布局不合理，以及企业经营单一、管理内力不足、抗风险能力不强有着直接的关系。但铁路、公路等建筑企业任务多、工作重，两方面反差，更反映了建筑业结构性问题。二是建筑施工企业的整体资质水平偏低。相对于其他一般产品生产销售企业，建筑企业具有较为严格的市场准人制度，即资质审批制度，资质是建筑企业重要的无形资产。建筑业的市场准入首先要求企业具有足够的注册资金及一定数量的固定资产，并具有一定数量的技术人员和管理人员。资质的获取要实行严格的审批制度，高级资质必须通过国家建设行政主管部门的批准才能获得。

　　因此，资质既是对新进入者的行业壁垒，也是对已进入者的一种行业保护。三是建筑施工企业从业人员结构不均衡。建筑企业技术创新能力不强，表现在企业从业人员观念落后，市场竞争意识弱，缺乏技术创新的环境和激励机制。长期以来，由于仅重视技术的应用，而忽略对技术研究开发的投入，由此造成了缺少富有创新能力的高素质人才队伍。建筑业对一线操作人员技术要求相对较低，属于劳动密集型产业，吸纳了大量农村转移的劳动力。建筑业从业人员整体素质不高，特别是施工现场劳务层作业人员学历文化水平普遍较低、技能水平不高，农民工所占比例较大，而且大多数人员没有经过上岗前培训。

　　(二)建筑施工企业的项目管理现状

　　建筑设计项目管理系统研究和行业实践在我国的发展较晚，真正称得上建筑项目管理的开始应该是利用世行贷款的项目―鲁布革水电站。1984年在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得了明显的经济效益。从此以后，我国的许多大中型建筑工程相继实行项目管理体制，包括法人负责制、项目资本金制度、建设监理制、合同承包制等。与此同时在其他工程领域，建筑施工企业都在不断探索推行项目管理的路径模式。

　　回顾这些年来建筑施工企业项目管理所走过的历程，有这样几个特点：

　　一是从实践创造和理论探讨上把“项目法施工”初期设想变为可操作的一种新型的施工管理模式，并在理论上有较成熟的阐述，初步形成一套具有中国特色并与国际惯例接轨、适应市场经济、操作性强、比较系统的工程项目管理理论和方法。

　　二是推动了政府职能的转变，使得政府部门能够不失时机地抓住建筑业企业管理体制综合改革当中的矛盾，及时地进行政策指导，建立和制定了以资质管理为手段的三个层次的企业资质管理体系。

　　三是促进了建筑业的结构调整，从理论和实践上突破了建筑业是劳务密集型企业，进行了企业内部两层分离实践和模拟市场的建立，创造了从企业发展战略的高度规划多种经营，实行多元化战略的经验。

　　四是为企业培养和造就一大批懂法律、会经营、善管理、敢负责、作风硬、具有一定专业知识的项目管理人才队伍，明确了项目经理在施工企业中具有重要的地位和作用，加速了项目经理职业化建设。

　　五是工程项目管理理论和方法在实践运用中经受了考验，取得了丰硕成果，建设和完成了一批高质量、高速度、高效益，充分展示建筑行业科技水平和管理实力的跨世纪具有国际水准的代表工程。

　　二、建筑施工企业项目管理中存在的问题

　　(一)没有项目管理体系。

　　管理随意性大。目前，规模比较小的企业尚停留在经验管理的阶段，在企业层面尚没有比较规范的项目体系，有的企业用一些简单的企业层面的制度来代替项目管理体系;一些成规模的企业虽然建立了项目管理体系，但是这些项目管理体系还不系统，或者重视一个方面，忽视另一方面，体系前后联系不畅通，体系没有环环相扣，很多环节不细致，无法达到操作层面。

　　(二)企业施工准备一般比较粗糙，没有详细的内部核算和详细计划。

　　目前国内多数建筑项目往往都要招标，业主常常从项目的组织、技术方案、企业的能力和信誉等方面进行选择。很多企业在营销的时候非常重视这些内容，一旦项目接下来，这些非常重要的工作在内部就变得非常随意，项目组织、目标责任、交底、施工组织方案等还是停留在投标阶段的水平，甚至一些企业投标的时候做给客户看，实际实施的时候忘记了当初的承诺。从项目管理的角度看，项目前期的准备工作是至关重要的，项目开始阶段的随意性，预示着项目未来的结果。

　　(三)缺乏成本策划和全过程的成本控制。

　　笔者把施工项目管理成本方面的问题总结为五个方面：一是缺少成本策划，甚至预算也比较粗糙。多数施工企业在商务阶段会采取差异报价，如果项目中标，差异的报价就需要进行合理的调整。对于一些采用报价下调多少百分比的，也需要进行细致的调整，施工企业如果没有“先算后做”的思路，企业与项目部在成本上就容易产生争议，从管理的角度看，就是项目的目标成本不清楚。二是没有成本过程管理的细化制度。或者制度没法操作，不能发挥作用。成本的管理涉及很多环节、很多方面，小到一笔接待费，大到专业的分包，如果没有细化的管理制度，一方面在执行中，具体执行者就没有相应的标准，另一方面企业也无法对执行者进行有效的监督。三是有制度，但是人为因素凌驾于制度之上，导致成本失控。如果制度执行流于形式，或者制度执行因为个人的个性和好恶而形成差异，可能导致项目的成本差异巨大。四是相关成本环节故意弯曲成本实际，损公肥私。企业领导一般比较担心和关注的方面，企业往往借助于项目的审计，但审计的环节形式化，在国内目前的市场环境和人员职业化程度不是太高的情况下，项目成本失控成为必然。五是没有考核制度或者成本与项目组利益相关性太弱。如果利益与项目组的利益没有相关性或者相关性太弱，项目组对成本控制的动力就会非常弱，积极性欠缺的情况下，成本管理的水平也会弱化。

　　(四)项目完成质量过于依赖于项目经理的能力水平。

　　客户企业对项目的运作机制未作统一规定，项目经理需要依靠自己的知识、经验与技能来负责项目全局管理，以及大量的协调工作。项目经理能力强，项目各个方面就能得到有效的管理，项目整体质量就高;项目经理能力弱，则直接会在项目完成效果上得以反应。同时，项目部相对固定的组织模式，在一定程度上也加大了项目部能力的差距。将企业能力建立在项目部甚至是项目经理的组合上，会使企业承担较大的经营风险，且不利于其能力复制与提升。

　　(五)未能有效利用企业资源。

　　由于项目运作管理更多依赖于项目经理个人，对项目整体的运作计划未能得到有效、合理的编排。建筑施工企业在设备上投入不多，尽管采用市场租赁的方式，实现了资源的有效配置，但在资金管理上缺乏计划与系统性;项目部采用相对固定的组织模式，保证了项目团队运作的协调性，但也造成了项目管理类、工程技术类等核心人力资源利用率不高，出现阶段性的闲置。同时，在采购资源上也有很多浪费。施工企业项目有其特殊性，区域分散、项目个体之间差异明显，由于其构建采购体系的难度比较大，一些大的施工集团，一般也把采购下放，以保持项目的灵活性，减少组织内部的扯皮。然而，这也降低了企业内部的共享效应，目前很少有施工企业集团在物资、设备、劳务等方面进行系统的管理和控制，在这些大量消耗成本的环节失去提升利润的机会。

　　(六)不能在企业层面上实现共享项目管理经验。

　　企业层面没有建立起各项目部管理经验的总结与分享机制，加上项目部采用固定组织模式，使得项目管理经验不能在企业层面实现沉淀。经历几年的项目运作，项目经理之间、项目部之间出现了较大的能力差? ?异，呈现阶梯式结构，而非正态分布。各项目部根据能力差异承接不同内容的项目，而项目内容的差异又将加大各项目部之间的差距，如此循环下去，强者恒强，弱者恒弱，不利于企业整体项目运作水平的提高，各项目部管理特长也不能实现有效共享，也不利于企业后备项目管理人员的培养。

　　三、建筑施工企业项目管理的完善建议

　　(一)合理处理企业与项目之间的定位。

　　项目经理部与企业整体之间的功能不同。企业则应该是利润中心，而项目经理部应该是成本中心。企业授权仅仅只是项目经理邪承担施工任务，并代表企业履行合同责任。要管理一个项目，也就意味着项目经理获得了与之相应的施工中的决策权和人、财、物等资源的支配权。根据企业和项目经理部之间的权限划分，后者应该只对授权的具体工程项目生产的成本和费用负责，在权利上不能对外经营和投资。项目经理部的利益目标就是成本控制。但是企业作为集团企业的总部，与之不同，其目标是谋求最大化的利润，而收入和成本两个因素决定着利润，所以，企业既要对创收负责，又要对成本实行控制。只有高度集权化管理资金，行使投资、融资的责任与权利，企业才能使自身最大限度地获得理想利润。

　　(二)系统化项目管理体系。

　　对于大型企业而言，多数建立了系统化的项目管理体系，而国内多数的中小型施工企业，无论是对项目管理体系的理解，还是在项目管理体系的建设方面，都处于起步的阶段。施工企业项目管理体系的建设应该有成熟的经验可以借鉴，无论是成型的项目管理的理论还是施工企业自身的运作经验，或者参照行业其他企业的成熟经验，都能支持施工企业完成项目管理体系制度的设计。笔者建议以IS09000族标准的原则和理念指导企业项目管理体系的建设。IS09000族标准中所提出和规范的质量管理体系的原理和要求，可以适用于组织的各种管理体系。

　　以IS09000族标准为建立和规范建筑施工企业项目管理体系的标准自然完全可行、也完全应该。工程项目中同质量有关的各项管理本就是企业质量管理体系的重要组成部分，企业只需从项目管理的角度进行重新组合，再整合质量管理体系中未涉及的其他领域同项目管理有关的管理事项即可。具体来说，IS09000族标准中关于质量管理的八项原则和十二项基础，应在项目管理中借鉴和落实;对“管理体系”术语的表述和对管理体系组成内容的概括，同样应当应用于项目管理体系;对质量管理体系提出了“要求”的过程，几乎也都是项目管理的过程和应满足的要求;检查和评价质量管理体系符合性、有效性的“审核”方法，也可以应用于确保项目管理体系“符合”及“有效”的检查、评价。

　　(三)将制度流程化和表单化，促进制度的可实施性。

　　企业在建立项目管理体系时，所编制的成套文件必须形成系列，即项目管理的全部文件应体现出是在一个闭环的体系中，文件之间有着内在的联系，并具有相互制约、相互支持的作用。流程化和表单化的目的是确保文件的可操作性，确保文件的落实。流程化即以流程管理的思路和方式表述有关的制度文件，流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法，这是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法。流程管理强调认真进行职责的分工细化，强化部门业务搭接、交叉工作的协调，明确分工、强化职责，努力做到项项有责任部门。事事有人负责，层层得到落实。流程化的文件程序描绘出一项工作完成的路径，这就确保了企业和项目部、项目部内部各岗位职责的层层到位，越位、缺位、错位现象的避免以及各级次制度健全、责任落实、目标明确。表单化要求将文字描述性的制度化程序转化为该程序执行者工作中所填写的表单，表单内容填写完整，便意味着工作的完成。流程化和表单化能很好的解决管理活动中的“5W1H”问题，使工作有条不紊，井井有序。事实上，一些管理优秀的施工企业，已经做出了很好的尝试，中建某企业，通过流程和表单化的管理已经取得良好的效果。

　　(四)重视系统控制和全过程控制。

　　经典的项目管理系统给我们展示了完整的项目管理的过程和其中重点的控制环节，施工项目既是一个干的过程，指挥的过程，也是一个不断策划运筹的过程。在项目管理的过程中，企业需要关注几个核心的环节：一是签署全面的目标责任状;项目的责权利的关系，主要依靠通过目标责任状来界定，目标责任状重点在经济指标，但是只有经济指标是不够的，全面界定质量、进度的要求，界定客户满意度、界定项目管理的规范性，能促进项目部严格执行企业的规定，有利于项目管理水平的提升;目标责任状不仅要关注其本身的完善性，更要关注执行的严肃性。二是关注项目过程的检查。工程项目的风险环节特别多，关注项目过程的检查，成为项目管理体系中非常关键的环节，项目管理体系要从企业法人的角度控制风险，检查成为重要的手段，成熟的项目管理体系对检查的内容、检查的方式、检查的频率、检查结果的运用，都应该进行细致科学的规定;中建三局通过长期的实践和经验的总结，逐步总结出，总部对项目在质量、安全等各方面的综合检查，重点在检查项目组对这些工作的管理情况，逐步从现场的检查变为对现场管理的检查，检查内容重点在各种记录和记录的真实性上，取得了比较好的效果。三是注重总结：项目的总结需要从多个方面进行，包括技术的管理的商务的，也可以从其他方面进行总结，总结的目的在于寻找企业的最佳时间在其他地方推广，同时也避免项目的教训在其他项目重复出现;不善于总结的企业难以前进，同样不善于进行项目总结的项目管理体系，难以实现自我完善。四是注重兑现和处罚，使项目管理的底线逐步清晰;就目前国内工程行业的管理情况，项目管理采取一定的负激励还是非常有必要，在制度体系的设计中，使用这样的手段也是必须的，笔者的建议是：处罚措施逐步细化到每一个项目的过程，只有与项目的实际运行过程结合，才能达到可操作的程度;实施依据通过项目过程的检查，审计等多种渠道获得;处罚包括经济、个人前途、甚至法律责任。

　　(五)优化项目经理个人能力。

　　作为项目组织与项目外部的单一联系点，项目经理的职责包括：计划和组织项目工作，管理项目的日常活动，为客户提供项目的可交付成果。因在项目管理过程中，项目经理提高了项目以下方面的机率，也突现了项目经理的价值所在，包括：交付的产品符合要求(质量)、保证按进度完成项目(时间)、按预算完成项目(成本)、使客户和主要利害关系者满意、带来后续业务、实现项目的成功。随着建筑施工项目的规模越来越大、复杂性越来越高、风险和不确定性增大，对于项目经理的个人能力而言，技术能力不再是关键技能，代之以复杂问题的处理能力、整合管理能力、风险管控能力、商务策划能力。只有精通技术和业务的人员才能做好项目经理已成为历史。