项目经理之路---反客为主是作为项目经理的一道坎

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　　中国的一句俗话，叫做客随主便，但是，我认为顾问公司在实施项目时，要做到反客为主，如果顾问公司被客户牵着鼻子走，处处顺着甲方的要求做，就会形成以甲方为主的项目管理模式，不能发挥顾问公司业务和项目管理的优势。为避免在项目实施过程中的重大偏差，顾问公司应该以项目管理作为首要实施要素，推进项目的顺利实施，在我看来，如何使项目管理做到反客为主，项目管理人员必须要着重把握重要和关键的实施环节。

　　对于ERP软件实施行业来讲，项目管理是项目实施过程中最重要的部分。一般地来讲，顾问公司是乙方，客户是甲方，长期以来，形成了以客户为主的强势项目管理，造成顾问公司被动接受客户的项目支配，不能充分发挥顾问公司的长处，从而对项目的成功上线形成诸多不利的影响，为改变这种局面，我提出项目管理要做到反客为主的观点，以下是我对这一项目管理观念的阐述。 

　　首先，我们必须要看到无论甲方还是乙方，都有一个共同的目的，就是把这个项目做好，对于甲方来讲，实施ERP是一项目重大的工程，它必须投入相当大的人力，物力，财力，它当然希望通过ERP的实施提升企业的管理和效率。对于乙方来讲，其目的更加明确，就是通过对客户的ERP实施，为客户提升管理和效率，获得相应的项目报酬。当然，有共同的目的，并不意味项目实施过程中，甲方和乙方没有矛盾，矛盾肯定是有的，有些不成功的案例就证明这一点。我朋友实施的一个项目就中途而废，他说在项目实施过程中遇到很多困难，最后归结到一点，说客户根本就不愿意上这个项目，我最后和他说了两点，一是客户不愿意上这个项目，比你损失得更大，你只是到了这个阶段不付钱，不做而已，二是你和客户的沟通有问题，他没有意识到问题的严重性，是你的错，而不是他的错。项目经理要提前预估项目的风险，如果一个项目根本不具备启动的条件，如客户人员不齐，无关键用户，项目硬件条件不具备等等。人们常说，好的开始是成功的一半，对项目启动，项目管理人员要有充分的认识，必须让客户认识到具备什么样的条件才能启动一个项目，我的观点是宁可让项目推迟启动，也不要在条件不成熟的情况下启动一个项目。

　　系统是死的，人是活的，系统应用得如何，最终取决于客户人员的素质和责任心，在我看来，项目管理的核心是人员的管理，针对这一点，要充分利用甲方的人力资源，我总结了一下，甲方的人力资源，有两类人员，一类是不直接参与项目具体的事务，管理类的人员，如总经理，项目经理，各部门的部长等，二类是参与此项目具体事务的人员，如关键用户，项目数据整理，系统数据录入人员等。这两类人不是孤立的，而是互为影响的，不能完全采用对领导就烧香，对下属就开枪的做法，如果这两类人关系处理得好，项目推进就比较容易。如果不注重人际关系的处理，特别是对项目有重要影响人物的关系，这方面关系处理得不好，就会形成做事不依东，累死都无功的结果。例如，在ERP项目实施中都遇到有甲方人员绕过项目组直接向上级反映问题的情况，此类问题无非是顾问讲得不详细，没有结合业务来讲，顾问个人作风等等，在我实施的项目中，甲方领导就在会上提出来这类问题，那么我们如何来化解这类的危机，我没有直接回答反映问题是否存在、正确，我当时是这样表述的：“首先，我很抱歉没有收到这类的问题，直到现在才知道，但是我们要明确项目组正确反映问题的渠道，有问题首先是向甲乙方的项目经理反映，如果甲乙方的项目经理也不能解决的，会向上一级的项目总监和ERP领导小组组长反映，绕过项目组反映问题，就如同一个公司主管或经理下面的人员直接向总经理或公司最高领导越级反映问题，这样导致的一个结果就是，公司主管或经理就形成一个摆设，总经理或公司最高领导听到的问题是片面的，或是不正确的，如果这类人带着个人目的反映问题，后果更加严重，这是公司治理的一个不正常现象，不利于公司的团结，也是项目管理的一个不正常现象，不利于项目的发展，最后我说，人无完人，金无赤金，我也很欢迎大家通过正常的渠道向项目组反映问题，这对双方都是有利的，我在会上说完后，以后再也没有出现打小报告的情况”。项目管理最大的技巧就是说话，要恩威并施，要跳出问题说问题，像这类打小报告的情况，如果你和他争论，几个小时都说不完，如果其中的某个顾问脾气不好，说不定还会吵架。

　　俗话说，知己知彼，百战不殆，客户最担心的是项目组撤离后，企业后期是否还能用好这个系统，这就造成甲方会在实施过程中不断地提需求，似乎是越多越好，在项目验收时提得要求更多，如何使一个项目顺利实施，顺利结束?我认为对ERP实施企业人员的培养非常重要，培养包括两个方面，一个是业务能力，一个是系统能力，这两方面缺一不可。比如来讲，同一种业务，在顾问看来，走一条直线就行了，有一家企业，外销业务比较多，而外销印刷品一般是出货前几天客户才确定，一个采购员专门负责外销印刷品的采购，在包装出货时还少了这个或那个印刷品，采购员讲了一大堆的理由，那如何解决这个问题，实际上这个问题的结症不在于采购，而是销售数据没有及时录入，后来我们找到销售讨论这个问题，销售说客户印刷品的确认是比较滞后，由于销售人员的订单比较多，有时也会出现在包装出货时销售才提供印刷品的清单，经过讨论，销售能保证在出货三天前提供印刷品清单给BOM人员录入系统，最后印刷品采购订单由系统自动地运行出来。我举这个例子就是要说明一点，顾问不要陷入具体的事务，要源于业务，又要高于业务，要站在一个比较高的角度看问题，要找到问题的源头，因为具体的业务人员对业务肯定很熟，顾问没有业务人员熟悉，如果顾问就事论事，就会被业务人员牵着鼻子走。对于客户人员能力的培养，在很多顾问看来，系统设置是重要的一环，都是顾问来做，但我认为，无论是测试或正式环境的设置都可以交给客户的关键用户来做，这样做，一方面是培养他的系统能力，另一方面顾问可以抽出更多的时间思考项目上的问题，要明白项目管理不是项目经理一个人的事情，要人人参与项目管理，项目经理更多地是作项目决断。当然，系统设置交给客户来做，这也是一个很好的知识传递，但也对项目管理提出一个更高的要求，你的文档要写得尽可能的详细，是一个指导性的文档，用户照着这个文档就知道如何做，有见物如人的感觉。

　　顾问公司为客户实施ERP在创造价值的同时，获得报酬也是重要的一个目的，合同规定的交付文档是必须要签字的，这就必须要求客户签字，这是收款的一个凭据，也是双方确定每个阶段结束的依据，但不是所有的环节都要签字，如操作手册、设置文档等，但是为了保证项目的推进效率，对项目有重大影响的环节都需要双方签字确认。

　　系统上线是最重要的一环，因为这是一个全新的项目，所以客户对上线是很谨慎的，上线意味着一个新的重大项目开始，其对系统是否能支持它公司业务发展是有疑虑的，所以顾问公司要明白项目上线不是由你项目计划决定的，而是你必须给客户上线的信心，让客户感觉到系统上线是安全的，没有风险的，有保障的，所以顾问公司人员在上线前要做足表面功夫，和各个管理人员充分沟通，而不是到了系统上线的日子才知道出现反对声音，特别是重要人员的反对声音，这样危害特别大。临时改变重大的计划，会对项目管理非常地被动，如果你在上线前没有充分意识到可能出现的问题和风险，我们要明白这个道理，如果第一次推迟上线，第二次不会做得更好，而且推迟上线对甲乙方的士气影响非常大，所以顾问公司一定要做到一鼓作气，与诸君痛饮上线酒。

　　以上只是我对项目管理的一些看法，项目管理要做到反客为主，并不是说强迫甲方人员要如何做，一种咄咄逼人的气势，而是要从有利于项目实施，项目管理的角度出发，自己掌握主动权，因为顾问公司无论从项目管理和业务能力来讲，都是专业人士，要打造专业的品质，就必须发挥自己的长处，从而保证项目的顺利实施，为客户的发展提供强大的系统支持。