浅谈项目责任成本管理

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　　责任成本管理是现代化成本管理的方法之一，它是将直接发生成本的各作业单元划分给项目结构若干个责任中心，根据各责任中心可控制的责任范围、企业定额、取费标准和结算价格将“标前预算”编制成责任成本预算，然后逐层分解，采取合同的形式逐级分包，实现的利润由企业和职工分成，以充分调动全体职工降低成本的积极性，是实现全员参与、全过程控制成本的一种管理方式，是打开施工企业“微利”时代赚钱之门的金钥匙。

　　责任成本管理是项目精细管理的必由之路，其真谛是企业增效，职工增收。它的主要作用是通过责、权、利相结合，使全体员工以提高企业经济效益为己任，积极、主动地为完成企业经营目标而工作。它体现了人本管理新思路，是实践科学发展观，协调企业发展最重要的基础工作。每一个有经验的项目经理已深深感到， 项目责任成本管理的重要环节包括：一是项目组建人才是第一位的，人才效率不是简单的加减关系，而是乘积关系。二是成本控制一般重点关注施工费用、责任成本、工程决算、企业利润。三是质量安全管理(质量工作要做到留下时代精品， 安全工作要做到零事故、零风险)。四是外部协调(要做到：业主是上帝，监理是法官，驻地是故乡，热爱企业像爱家)。

　　项目责任成本特征，从一般意义上讲，应具备如下四个条件：

　　1.可计量，即责任中心有办法计量其物耗大小。

　　2.可控制，即责任中心完全可以通过自己的努力对其加以控制与调节。

　　3.可预计性，即责任中心有办法知道它的发生载体以及会发生什么样的成本。

　　4.可考核，即责任中心可以对物耗的执行过程及其结果进行评价和考核。

　　阐述责任成本特征， 主要是想描述现实项目管理中，即是同一个作业单元，其责任成本受施工组织、气候条件、地质条件、政策非连贯性和四方(发包方、承包方、设计单位、监理单位)作为动机、效果影响，责任成本会扩大或出现包容性，更有甚者会出现风险转移，导致作业成本直线上升直至形成项目风险难以收拾。笔者在实际工作中，采用细分作业单元的方法，成本测算按照“正向测算，倒推挖潜，组织竞聘，承诺上岗，动态管理”的顺序进行。所谓“正向测算，倒推挖潜”，是从确保安全、质量、倒排工期入手，顺物资设备成本、工艺流程、作业场所，遵照“紧一紧，留有余地”和“跳一跳能摸着”的原则，形成自上而下层层分解，自下而上逐级保证的“金字塔”，再加“及时雨”奖罚机制成本控制。组织竞聘，承诺上岗，是项目经理、总工程师实施内部公开或邀请竞聘，承诺上岗，实施内部合同约束机制。动态管理是实施项目零利润，项目风险双方(项目、公司)共同负责制。

　　责任成本如超出上述四个特征限定，则责任成本支出应由项目风险包干费或走上一级管理费渠道列支。如不严格责任成本特征条件，则责任成本归属问题就很难界定，显然责任中心形同虚设，责、权、利等于一盘散沙。

　　推动责任成本发展，正像雨后春笋茁壮成长，但下列问题应予以重视。

　　一、中标工程量清单与责任成本没有必然因果关系

　　建筑施工行业的精神支柱就是中标，中大标。主要靠干活养家糊口，靠干活壮大队伍，靠干活扩大再生产，靠干活完善拓宽自己的经营理念。干好活是我单位看家本领，是企业核心竞争力之一，是中标的前提。同时干好活除多方面因素外，其中项目精细管理必不可少，精细管理离不开责任成本管理。而责任成本的源头有相当一部分项目经理认为是中标工程的“肥瘦”起作用，这话不能说没有道理，但实质有很大差异。工程量清单框架自然是投标工程数量、国家或行业预算定额和取费标准乘积关系，但对于不同企业或是同一个企业，只要投标技巧和策略不一样，则中标报价就有差异。这是投标单位釆取不平衡报价或靠企业核心竞争力起作用的结果，所以中标合同价格不是简单的企业实际成本加利润和税金的关系，相应存在不平衡报价、实物估价偏差和市场超额利润等因素。单说不平衡报价，它是靠内部可靠信息资源、靠社会关系资源、靠潜伏变更索赔技巧、博弈公关手段、靠前期工程或主体工程及个别单价高，附属工程单价低起作用。而责任成本则是作业单元、企业定额、取费标准的乘积结果。同样，定额、取费标准是企业综合实力的反映，它与国家或行业通用预算定额没有实质相连关系。

　　解决一部分项目经理认为责任成本管理与中标工程量清单“肥瘦”有密切关系、或者是从源头上解决项目经理出山存在“挑肥拣瘦”心理情绪，我单位已推行的对新上项目项目经理实行竞聘是非常必要的。承诺上岗是推行和完善责任成本管理首要条件，是消除各种消极因素并实行“阳光工程”的好载体。

　　二、发挥工程管理中心核心作用，搞好软着陆，避免头重脚轻

　　开展责任成本管理必须重视建立成本管理体系。责任成本管理体系是指责任成本管理的各部门组成的整体框架，具体讲就是指责任中心的划分、责任范围的分解、责任合同的签订、绩效考核兑现等。