以丰碑文化为载体提升在建工程管理

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　　近几年来，葛洲坝集团第五工程有限公司在建工程项目规模迅猛发展，铁路、市政、港航、风电、核电、火电、路桥、水电多业并举，大建安格局加快形成。在建工程项目管理组织结构、资源配置方式发生深刻变化，管理型项目越来越多，管理水平呈现差异。确保在建工程项目管理始终沿着健康方向发展，是我们面临的重要课题。而丰碑文化是引领新时期葛洲坝人闯关夺隘、夺取“二次创业”全面胜利的精神支撑，若将丰碑文化作为载体注入项目管理，就是将企业文化的影响力、凝聚力、渗透力注入到在建项目中，成为在建项目的推进器和原动力，确保项目始终在良性轨道上运行，确保全面履约。

　　一、“丰碑”文化来自工程实践，必须服务于在建项目

　　“丰碑”文化是葛洲坝人在40年水电报国历程中，不断积累工程技术，总结提炼管理经验，在以项目部为前提的基础上，抢抓市场机遇，改革体制创新，在实现企业跨越式发展、经济实力不断增强的过程中所形成的独具特色的企业文化。

　　“干一项工程、树一座丰碑、交一批朋友、拓一片市场、育一批人才”这“五个一”经营理念，是被广大干部员工广泛认同并共同践行的企业理念。它是“丰碑”文化的早期雏形，是企业在在建工程管理中的思想创新、理论创新，使“丰碑”文化更贴近生产经营的实际，更具有指导性。

　　“丰碑”文化在项目上的解读即是精品理念和服务理念。“创世界品牌，铸世纪丰碑”，其核心是创精品，以服务品质立足。按照国际上的分类，建筑类企业被分在服务贸易中。既然是服务行业，那么为业主服好务是我们应尽的职责所在。然而，我们所做的多数是公共产品，服务于社会，或者为社会所需求，业主仅仅是管理代表。因此，与一般产品相比，对我们的服务要求更高。我们的服务必须延伸，甚至成为社会责任。

　　精品理念是“丰碑”文化在项目上的集中反映。公司强大的品牌效应是一个个精品工程支撑和创造的，所以精品理念也是品牌理念。在建项目从一开始就要有创优意识，从创优起步，始终贯彻精品意识。单元、分部、单位工程均创优质，最终达到创精品的目的。

　　服务理念必须是全过程的。对在建项目而言，服务既是结果，也是过程。在工程建设工程中，时时刻刻都要有服务意识。服务意识也是体现央企的社会责任。由于产品的公共特性，决定了它的服务特性。在建项目实施过程中，服务理念不仅包括满足业主、监理的现场指令，严格按照设计要求施工，而且必须要有社会责任感，自觉按规范要求施工，自觉保护环境，文明施工，使产品能更好地服务于大众。

　　二、在建项目管理新形势必然要求践行“丰碑”文化

　　公司在建项目管理随着经验的不断推广和总部掌控力的不断提升而正在不断上台阶。公司目前的在建项目管理模式主要有三种：自营项目(砂石拌和项目多属此类)、管理型项目、挂牌项目(提点卖牌子类)。三类项目经营风险由高到低分别是：挂牌项目、管理型项目、自营项目。自营项目属于传统项目管理模式，按照项目法进行管理。完全按照“五个一”的经营理念，依法、从严、精细，全面推行“三化”管理，实现了项目管理的大提升。相应的管理模式、经验完全可以在类似的项目推广。管理型项目则还在积极探索。公司领导强调指出：“走管理型的正确道路，是加强在建工程项目管理、建设大强富的必由之路。要统一认识，坚定信心;要研究、分析什么是真正的管理型;要坚持继承、发展和创新，让管理型之路成为公司发展建筑业，做大、做强、做久，实现利润最大化的基本方向”。从公司目前的在建项目看，多数是管理型。管理型项目管理的关键是：项目经理和外协队伍。项目经理不是指某个人，而是指项目班子。因此从管理关键环节上看，管理型项目的管理是参差不齐的。总体说来，公司管理型项目总体控制较好，但也有项目由于外协队及项目管理原因，导致进度滞后较多。在管理型项目上，缺乏的资源是：高素质、高级别的职业项目经理群;具有较高技术水准、诚实可信、认同葛洲坝文化的外协队伍;关键岗位的技能、技术和管理人才。管理型项目的管理虽然有总部控制，但还没有达到“三化”要求，还要继续提高，才能满足公司项目管理需要，才能率先在集团内再造一个葛洲坝。挂牌项目就是所谓的提点项目，公司派1个或几个人去，所有关键岗位实际都是别人控制的项目。这类项目对抢占市场是非常必要的，但是风险较大，应该逐步淘汰。这类项目看似无所谓管理，但是目前的这类项目仍然有好坏之分。管好的直接表现形式就是管住了钱，进而形象进度好，保持或者维护了公司形象。没管好的就是钱拿超了，进度不行，还被投诉，影响公司形象，丢掉市场。最糟的，就是公司出钱出人去收拾乱摊子，教训深刻。

　　“管理型、现代化、多元化、国际化”是集团的发展战略，也是五公司“三大战略”之一。走管理型道路，就是要求我们企业从劳务密集型向资源占有型和知识技术管理密集型、粗放型向集约型、经验型向科学型转变，这是企业迅猛发展需要，是企业做大做强做富必然的选择。但是，由于引进的合作队伍利益不同，对企业文化没有全面、深入的了解和认识，没有目标的认同感、企业的归属感、工作的成就感，所以，更需要“丰碑”文化来统一思想，指导在建工程管理。

　　三、应用“丰碑”文化管理在建项目，推动项目管理水平上台阶

　　针对公司目前项目管理现状，有多种途径加强和提高项目管理水平。如：使用综合信息管理系统;强化总部掌控力;减少挂牌项目;推行项目经理职业化。但是，要从根本上提高项目管理水平，适应时代的发展要求，只有用文化的力量来推动。即注入丰碑文化，实现项目管理的“三化”要求，实现效益最大化，完美体现效益与责任的结合。

　　1、注入丰碑文化的必要性。21世纪的项目管理应该有世纪的特色。随着时代的进步，劳动者对管理的认识和要求正在上台阶。用工荒的出现不是因为有了《劳动合同法》，而是经济发展到一定阶段后劳动者要求劳动的尊严。从劳动的权利到劳动的尊严，体现出社会的进步。这种进步体现在项目管理上，就是要有对劳动者更细致的关心和尊重。具体为：居住环境、生活环境、工作氛围。这些具体的东西归结起来，就是要有归属感。即劳动者追求精神层面的拥有。要有这些，必须注入文化的东西。在我们公司，就必须注入丰碑文化。用企业文化的影响力、凝聚力、渗透力，确保项目始终在良性轨道上运行。

　　2、注入丰碑文化的途径。随着在建工程项目管理水平日益提高，项目效益得到大的提升，一大批优质工程以“丰碑”的姿态，屹立于祖国的大江大河之上。在这个过程中，以“丰碑”文化为核心的葛洲坝企业文化也逐渐形成、完善，体系清晰，内涵丰富，成为引领新时期葛洲坝人闯关夺隘、夺取“二次创业”全面胜利的精神支撑，成为企业发展进步的重要推进器和原动力。可见丰碑文化是起源于项目中，逐步成熟的。当它被总结后，成为理论必须用于指导实践。即要求把它推广到所有项目中。我认为应该采用以下途径进行推广：

　　第一、项目管理策划中必须包括文化建设和创优策划。项目部标识、标牌等外部展示，文件、管理等内部制度等等，都必须统一展示企业形象，统一标示，树立文化的认同感和归属感。创优策划目标是出精品，把保证和满足业主需求放在首位。工程无论大小，每一位职工要对工程每一个环节的质量保持有高度的责任感，对每一个环节的质量负责，尽最大努力让业主对工程的质量、服务满意。创优目标实现的精品，不仅是产品精品，对服务的要求也是精品。即产品中蕴含着丰富的文化要素，体现出丰碑文化的所在。使我们的顾客——业主和社会都能对质量满意，对服务满足。

　　第二、提高项目管理团队的思想认识。要用丰碑文化武装项目管理团队，尤其是项目经理。项目管理过程要体现丰碑文化的精髓，对职工的尊重才能从根本上实现工程创优，才能实现育一批人才。用丰碑文化育出的人才，才是企业最可靠的财富。

　　第三、培育具丰碑文化认同感的战略外协施工队。要用丰碑文化凝聚、引领、带动外协队伍，真正使外协队成为葛洲坝文化的认同者，实现企业利益的同盟军，构成和谐长久的利益共同体。外协队是我们的合作伙伴，对外协队伍，既要严格挑选，规范使用，又要精心培育，大力帮扶;既要平等相待，和睦相处，又要坚持以我为主，保持主导地位。要保持主导地位，只有通过文化建设才能达到。文化的认同，可以使合同关系变成长久的战略合作关系。长期的合作当然会使协作队伍自觉形成不断推进丰碑文化的认同感。对外协队的文化认同的培养贵在坚持，首先要选择具有诚信的外协队作为培养对象。其次要不断帮助他们提高管理和工艺水平，使其具备创优水平。最后就是进行丰碑文化的教育和熏陶，使其认可文化的作用，进而对丰碑文化产生认同。熏陶的步骤十分重要，即需要项目部的氛围，又需要项目管理人员的言行。

　　第四、加强职工培训，提高全体职工的素质，努力造就一支稳定的素质高、业务精、技术过硬的职工队伍。无论是自营项目还是管理项目，都有一定数量的职工队伍。他们与项目部管理者职责不同，但同样担负着文化传播和建设的任务。由于他们在生产一线，更能体现丰碑文化在项目部的实现。通过培训，提高他们整体素质，增强集体观念和全局观，从而增强队伍在艰苦环境中的战斗力和在市场潮流中的竞争力。关键时刻，往往从他们身上能迸发出强大的精神力量。同时，在管理型项目中，职工往往承担着关键工序或者关键项目。提高职工素质，是创优的关键，是丰碑文化在项目的凝聚。

　　管理学通常将企业管理的演变划分为三个阶段，即经验管理阶段、科学管理阶段和文化管理阶段。文化管理阶段是企业管理的更高层次，它更加注重人的主观能动作用的发挥，注重调动人的积极性和创造性。而在管理中，“丰碑”文化就是统领员工思想和行动的重要武器，通过不断地宣传和实践，必将实现“强企富民”的宗旨、“创世界品牌，铸世纪丰碑”崇高追求。将“丰碑”文化应用到在建项目管理中，必将实现“树丰碑、交朋友、拓市场、育人才”的目标，使在建项目管理水平不断完善和升华到更高层次。