电务公司工程项目精细化管理实践与探索

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　　工程项目精细化管理是股份公司全面深化改革的重要举措，是提升项目管理水平，增强企业盈利能力的全新实践。电务公司作为集团公司下属的优秀企业，积极响应，做到动手早、措施实、推进快，在实践与探索过程中取得了良好成效。同时，也在推进精细化管理过程中，也发现了一些新问题，这些问题看起来不大，但如果得不到有效的分析与解决，必然会对推进工作形成障碍，造成事倍功半的结果。

　　一、大胆实践，精细化管理推进有条不紊

　　电务公司在推进工程项目精细化管理上大胆实践，狠下功夫、真抓实干、取得实效。 

　　(一)强化学习宣贯，精细化管理意识显著增强。电务公司领导班子带头抓精细化学习，通过交班会、中心组学习集中进行宣贯，制定硬性指标要求，督促、指导基层单位学习;在各经营片区集中组织考试，对员工学习情况进行摸底，对成绩不理想的基层单位点名批评;有效借助答题、知识竞赛等活动来丰富学习形式，通过系统学习提升管理素养;把精细化管理要求与干部考核、员工晋升结合起来，激励全员学习。

　　(二)狠抓制度完善，责任矩阵得到落实。公司坚持党委书记与总经理带头抓，分管领导划片区抓，同步设立精细化管理领导小组，分设管理巡视组、片区督导组、联系单位督导组，安排7名公司领导班子成员为片区第一责任人，13个主责部门负责人为组员，12家基层单位为联系对象，对7大区域市场中26个重点项目进行了宣贯培训、督导检查，基层单位、项目部也设立相应的组织机构，实现了层级管理无缝对接;结合实际制定了《中铁一局集团电务工程有限公司项目精细化管理实施细则》，为精细化管理深入贯彻提供了可靠的执行依据。

　　与此同时，确立了公司、项目层面的主要管理职责责任矩阵，使“人”与“事”有效对接，对每项管理工作划分了主责、辅责部门，明确对应的责任部门，坚持“谁出错谁负责、谁负责谁整改、谁整改谁反馈”的闭环管理，为管理责任追溯提供了依据。

　　(三)突出后台管控，机关作用有效释放。坚持发挥机关部门的后台管理作用，从完善制度建设入手，先后制定了《工程项目目标利润管理办法》、《责任成本预算管理办法》、《劳务分包价格管理办法》、《二次经营管理办法》、《分包商管理办法》、《施工项目信用评价、评比奖惩暂行办法》、《项目管理认证绩效考核办法》及《项目亏损责任追究暂行管理办法》等8项制度。成立了工程项目成本信息化工作领导小组，委派94人参加集团公司成本信息培训，并组织指导项目开展信息输入工作，充分发挥后台审核、监督作用，有效控制成本。

　　鼓励基层项目开展QC研究，立足施工一线，打造核心作业队伍，推进区域化经营等内容深化成本管控，特别是通过《分包商指导价格》要求对选用科学合理的分包商提供了便利，与企业自有核心作业层优势互补。

　　(四)发挥技术引领，工程质量得到保障。坚持技术管理的核心地位，创新施工技术“四化、一追溯”的新思路。针对铁路、公路、地铁等专业施工，组织人员编制规范清单，统一施工标准，实现施工组织标准化;制定项目部技术管理工作流程图，按不同流程、清晰罗列具体要求，确保技术管理流程化;修订了《施工技术管理办法》，发布了《施工调查管理办法》、《项目管理策划管理办法》及《专业化生产管理办法》，编制电务公司精细化管理实施细则中技术、进度管理等内容，共计九章33条，表格21张，确保文件内容规范化;建立工程测量、技术交底、试验检测、过程控制管理制度，确保施工管理程序闭环，推进现场管理制度化;根据主要管理职责矩阵，下划责任至人，安排职责到岗，使得各项管理工作具有很强的可追溯性，缩短了查找问题责任归属的时间，提高技术工作可追溯性。

　　(五)深化物资管控，成本优势进一步展现。狠抓物资供应商引入考核机制，划分AB两类，对A类供应商给予政策倾斜，鼓励优质供应商参与进来，并纳入考核评比范围;坚持周期考核评比，凭优下单，完善了物资供应商的内部竞争链条，确保选优择优;推行中铁物资设备管理系统、成本管理信息系统，推进物资管理信息化;加强物资采购的合同授权，形成了“四电”主要材料平台采购，部分辅材授权项目部自购的良性物资采购体系;规范合同范本，建立完备的合同台账，坚持采购合同“一合同一授权”的公司法人授权制度;坚持料库管理的标准化和示范化，加大指导监督力度，先后对宁西铁路、渝利铁路、红淖三铁路、东莞地铁等重难点项目开展专项检查，针对现场管理提出整改意见，督促落实改进。

　　二、推进过程存在问题及原因分析

　　(一)精细化管理概念模糊、内容不清。在落实精细化过程中，发现部分项目对工程项目精细化的要求不明晰，对精细化内容概念混淆不清，存在“代学”、“代考”等不良现象。

　　究其原因在于部分管理者对精细化的认识不到位、思想上不够重视，学习过程中走形式、走过场，不加思考、疲于琢磨，学习被边缘化的现象严重;考核评比制度完善，但执行不力，责任意识不强，缺乏有效的监督机制，对于学习考核没有量化指标，考核结果难以真实反馈学习情况。

　　(二)管理责任落实不到位。发现一些基层单位、项目部在责任矩阵落实上存在不足。基层项目突出表现为人岗不匹配、责权不对等、劳动强度与应得报酬不均衡等现象，“小牛拉大车”迫使管理责任不能落实到位，管理效能大大降低，部门间推诿扯皮现象时有发生，造成了管理岗位职能缺失，对项目的稳定可控造成干扰。

　　究其原因，岗位配置要求与员工数量不对称是一个重要因素。在基层项目，一兼双职、一兼多职的现象普遍存在，精细化管理矩阵职责难以有效贯彻，出现了落实难、效率低等情况。基层单位、项目各部门普遍存在业务对接难、岗位管理缺失，显露出基层单位在深入贯彻精细化管理过程中的先天不足，成为落实管理责任，进一步细化管理矩阵的绊脚石。

　　(三)成本管控粗放，细节意识不强。实现成本效益最大化，关键要立足细节，通过细化环节管控得以实现的。但在实际操作过程中，部分项目存在简化流程、空喊管理口号等管理缺位问题，在环节把控上“抓大放小，任之流之”，在系统管理过程中，反面情绪多，不能充分理解运用系统平台;缺乏系统的指标体系管理，出现“拍脑袋”定指标，项目该盈利多少、节约多少心中没数，对于节约奖多少、浪费罚多少缺乏量化指标;管理经验不足，对政策理解不透，成本管控注重制度完善，却嬉于形式，不能严格按照制度要求来约束管理行为。

　　分析原因，对成本管理认识不足是根本原因。一方面，不少管理人员认识片面，参与的主动性不强，把项目成本管控整体推给项目负责人，认为事不关己、高高挂起;另一方面，缺乏成本管理业务知识的系统学习，由此造成成本管理“硬伤”，直接影响项目整体收益。

　　(四)管理流程对接不畅，管控环节不闭合。精细化管理最终结果就是要确保每一项管理行为有依据、有追踪、首尾相顾，完整闭合。但从检查结果来看，基层项目在严格管理流程上还存在部分问题。项目部内业资料内容全、但纵向关系不成系统，不能形成有效对接;各部门各自为营，各扫自家门前雪，部门间的串联意识不强，形成管理盲点，给项目管理带来风险;先办事再补手续的现象频繁出现，在部分项目出现常态化运作。

　　究其原因，主要在于企业管理制度的落实执行不到位，对于执行效果缺乏有效监督反馈，工作好坏没有量化的奖惩要求;没有充分发挥项目经理的职能，在项目结束后没有主动去总结经验教训;项目规模大、数量多，人力资源供不应求，许多项目通过“压担子”弥补人力空缺，增加了管理风险。

　　(五)物资流程化落实不到位，执行力不高的问题。物资管理牵涉到项目资金的动向，在实践过程中发现物资现场管理还存在一些不遵守管理流程要求的行为，物资管理力量薄弱、业务技能不强等问题均不同程度出现。

　　这些困扰企业推进物资信息化管理的原因主要在于施工节奏加快，企业对于专业物资人员培训少，人员很多都是转岗、兼职的，使得物资管理队伍的素质得不到提升，对系统管理的要求执行力不强。

　　三、对工程项目精细化管理的思考

　　(一)树立终身学习的观念，多举措提高全员学习效果。要将精细化管理的培训列入公司长期学习教育的一项重要内容，忌讳“一阵风”的学习态度，通过交班会、中心组学习，定期组织管理干部进行学习，以文件形式在公司范围内加大学习力度，督促基层单位领导班子要带头组织学习、分项目督导学习，不定期安排检查组对基层学习情况进行抽查。将精细化学习与员工考核、收入分配、竞聘条件等方面有效结合起来，把对精细化的理解掌握程度作为考评要素，通过系统全面的推进，在全公司范围内营造主动学习、终身学习的良好氛围。

　　(二)建立科学规范的制度，指导基层项目落实。公司各职能部门要按照精细化管理的要求，结合公司精细化实施细则相关条款，对本部门的各类文件、通知进行修订，使其符合精细化要求，便于基层项目落实执行。基层项目对下发的文件及时组织学习，深刻领会文件精神，并按照要求将本组织机构下发的类似文件同步进行修订，真正做到上下一致。新开项目部从建点开始必须严格按照工程项目精细化要求及上级组织下发的各类文件要求，规范项目工作，有效建立系统完善的制度体系，严禁突击整改，对于存在突击整改的，查明原因后，对基层单位、项目部领导班子进行责任追究，在兑现考核、绩效工资上予以定量处罚。

　　(三)力推管理过程控制，促进管理环节无遗漏。强化以制度管人、制度管事的约束机制，在管理过程中做到环环紧扣、人人控制、层层把关，力争消灭薄弱环节、管住关键环节、抓住重点环节、攻克难点环节，确保事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。从管理的核心工作入手，加大对生产经营、成本预算、资金账户等方面的动态管控，强化监督管理，发挥部门协作优势，加强管理细节的创新，实现管理闭环，在精细化要求的基础上形成具有项目特色的管理模式。

　　(四)加强复合型人才的培养，实现精细要求与人员素质相匹配。公司加大人才梯队建设力度，通过内部挖掘、外部引进多渠道提升企业人才队伍建设。在培养方式上，注重复合型人才的培养，促进技术向管理转型、作业向技术转型，提倡多方面开发人才潜力，将精细化管理理念灌输到员工的脑海，真正将成长成才与精细化推进有机结合。同时，严格按照责任矩阵要求配置岗位，做到责任与岗位一一对接，确保责任落实到位，加强对责任矩阵中的部门职责的履行监督，公司组织对项目管理责任矩阵、岗位职责进行梳理完善，同时加强责任考核，实行奖优罚劣的激励机制，明晰人员职责。

　　(五)部署分段推进要求，实现精细化管理阶段性提升。围绕公司施工经营战略，根据工程项目精细化管理的要求进行阶段性安排，从全员学习、重点覆盖、总结经验、全面推广逐步推进。全员学习，主要是落实精细化的要求，组织学习、完善制度，自上而下全面推进学习;重点覆盖，针对公司在建重难点项目推进精细化管理要求，加强监督检查，针对存在问题一一强化整改，提升项目精细化水平;总结经验，在重点项目落实过程中，探索总结管理经验，在全公司范围内进行评议监督，并充分提炼优秀的管理经验;全面推广，要公司提炼的经验与探索的新思路，在公司范围内积极推广，并对推广情况进行落实跟踪，确保精细化管理深入管理的各个层级，实现全员精细管理的目标。