浅谈精细化管理二三事

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　　精细化管理是一种理念，一种文化。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。集团公司在充分享受管理成果的基础上，对企业管理也提出三个层次：标准化、精细化、区域化。精细化管理的实施缩短了管理提升的进程，加快了区域化战略推进步伐。作为区域化公司基层管理者，浅谈实践中精细化管理的几件小事，与大家一起共同探讨。

　　事件一：北京地铁7号线五标广渠门外站车站主体在广渠门外大街主路中间，由于是明挖车站，地表物清理是一项重要的前期工作。他们把主路中间绿化带隔离网、路沿石、绿植等地表物清理后，并没有将这些废弃物丢弃外运，而是分类整理存放，废物利用：隔离网按照所需尺寸裁剪后被用作车站临边防护的安全防护网，路沿石用作文明施工砌筑电缆槽，绿植用作项目部花坛绿化。这种做法，既节省了外运费用，又增加了材料的收入。 

　　事件二：文明施工是北京地铁施工的重头戏，是践行首都意识的具体体现。由于每天土方出渣，道路灰尘较厚，路面扬尘作为文明施工的重点。他们成立了文明施工班，购置了电动扫地车，先通过人工对较厚土层进行清理，然后用扫地车除尘，最后用洒水降尘。这种做法解决了扬尘较难控制的“老大难”问题，受到了轨道公司的好评和推广。

　　事件三：机械使用费在土建工程中的占直接费用的比重较大，是项目管控的重点。为了避免二次倒运的机械使用费发生，他们将冠梁开挖集中安排在晚间施工，直接将开挖出来的渣土直接装车外运;钢筋等材料进场按照施工所需堆放，不用上下翻腾调配钢筋;按照钻孔桩施工顺序存放钢筋笼，不用倒腾挑出钢筋笼。这种做法降低了机械使用费，实现了降本增效，管理出效益。

　　从上面三个事件中不难看出，精细化管理在项目管理运用中无处不在。管理做细了，找到了效益的源头和漏洞，做到了堵漏增效，提升了项目管理水平。通过认真分析上述具有代表性的事例，要想做到精细化管理出效益，应该做到下面几点：

　　问责，问出实绩来。对企业不负责任的人，即使他有千般能耐，对企业来说是一种隐患。为此，要建立权责相宜的责任考评体系，落实责任，促使员工责任心增强，打造一个责任意识较强的团队。通过绩效与收入挂钩，团队协作效能释放，达到组织目标。

　　求知，求出才干来。一个负责人的员工，没有强大的管理才干支撑，也不会为企业创造更大的效益。为此，员工要加强标准的学习、流程的掌握，更要对业务善于总结。如果该项目管理者没有丰厚的管理经验，也不会想到绿化带隔离网、路沿石、绿植等废弃物能在后续施工中能废物利用。

　　思考，思出窍门来。流程是固定的，标准是严格的。如果对材料进场按照流程不假思索进行存放，势必会造成二次倒运，产生费用，增加项目成本。为此，要严格执行标准，走固定流程，更要结合现场实际，多动脑筋，勤于思考，就会发现管理的敲门来。

　　变通，变出效益来。设计图纸毕竟是纸上谈兵，在实际施工过程中自然会有不合理的地方。如果能够通过沟通进行变通，变不合理为有利，自然会提高施工效率，从而变出效益来。为此，在推行精细化管理过程中，围绕企业效益这个中心，通过沟通变施工不利条件为有利条件，二次经营和调价索赔，硬生生变出效益来。

　　管理出效益，管理出人才。通过施工平台锻炼管理层和核心施工队伍，掌握地铁土建施工技术，为企业带来社会效益、经济效益和人才效益，实现土建施工要成为首都地铁建设的核心力量的总体目标。