精细化管理改变包工头模式

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　　当前施工项目大都包而不管、被“包工转载工程商务相关干货头”所控制和要挟，质量安全及经济纠纷问题不断发生，项目效益大量流失低下。施工项目管理已经到了不改不行、非改不可的程度。

　　推动工程项目管理体制机制的全面变革，从根本上改变项目管理“受制于人”的状态，实现由“粗放”管理向“精细”管理的转变，既是施工企业体制机制创新的内在要求，更是施工企业提质增效的唯一选择。

　　老树新枝，看看中铁一局精细化管理创新。

　　早在2012年的中铁一局工作会上，中铁一局就提出了精细化管理，并在全局开始推行。2014年7月，中铁一局召开下半年工作会对工程项目精细化管理进行了全面部署。截止2014年底，中铁一局上线应用成本管理信息系统项目228个。

　　精细化管理已逐渐从理念转化为企业管理实践的新常态，正在快速地改变着传统的项目管理方式。 

　　项目管理制度化

　　《项目管理手册》是确保项目精细化顺利推进的必要保障。为了深入贯彻股份公司《工程项目精细化管理办法(试行)》，由中铁一局成本部牵头，组织机关15个部门历时两个月，数易其稿，认真推敲，编制了中铁一局《项目管理手册》。手册包含26章153条正文内容，配套48个附表，90项业务流程，突出“效益最大化”这个原则，抓住“成本管理”这个核心，强化“过程控制”这条主线，重点体现项目从中标至结束整个过程的关键环节管理，注重业务的整体性、全面性、系统性，强化了集团公司、子(分)公司后台对成本要素的集中管控。10月份，中铁一局组织印刷了4500册，分发至各子(分)公司和在建项目进行学习贯彻，并要求各子(分)公司进一步编制项目管理实施细则。

　　中铁一局还根据“直管”项目和“托管”项目特点，制定了《工程项目前期策划管理办法》、《工程项目委托管理办法》、《收尾项目管理办法》、《直管项目经营管理与绩效考核管理办法》共4个办法。制定了《工程项目成本管理办法》、《工程项目验工计价管理办法》、《工程项目合同收入分劈管理办法》、《二次经营管理办法》、《合格分包方管理办法》、《分包方注册登记管理办法》、《作业层实体组建管理办法》共7个办法。

　　11月底，各子(分)公司已全部建立完善了本单位的工程项目管理实施细则。通过从上到下对管理制度的梳理完善，贯彻了股份公司项目管理由前台管控向后台管控转变的要求，为工程项目精细化全面实施提供管理流程的支持保障，进一步健全和完善了中铁一局工程项目成本管理、分包队伍管理体系。

　　成本管理信息化

　　工程项目成本管理信息系统(V1.0)是推进精细化管理一项重要工作，也是重点督导落实的一项内容。8月13日，中铁一局召开项目成本信息化建设培训启动会，邀请中铁四局有关专家授课培训。中铁一局三公司西成客专项目部、四公司桃巴公路项目部、城轨公司西安地铁4号线3标项目部作为试点单位及试点项目参加。

　　8月25日至9月15日。由相关专家讲解系统操作，并对中铁一局推进小组制定的24个流程进行讨论确认。10月15日，在西安铁路职工大学组织完成五期914人上线项目的工经、工程、物资、设备、财务等业务人员培训。

　　一时之间，推进工程项目精细化管理信息系统(V1.0)在全公司呈“星火燎原”之势。到了10月31日，三公司两个项目部和城轨公司九个项目部按期实现成本管理信息系统(V1.0)与财务系统对接。11月15日，12个子(分)公司按节点日期完成所有成本信息系统数据录入工作，关闭“付款凭证制作功能”。

　　11月24日，经过股份公司审查确认，中铁一局新开工项目和施工产值完成低于50%的209个实现成本管理信息系统与财务对接，这比股份公司的要求日期提前了1天。

　　12月18日，股份公司总裁戴和根在查看了工地和项目部对V1.0成本信息管理系统的工作演示后，他高兴地说：“你们的工程项目精细化管理工作推进得不错，各项工作都落到了实处。”此外，股份公司其他领导带队的检查组还对建安公司和石济客专项目部、渝黔铁路项目部、成都地铁项目、广佛环城际项目、成都天府蜀蓉立交桥项目等5个项目进行了全面管理检查，评分结果均达标，取得较为满意的成效。

　　物资采购平台化

　　据了解，2014年中铁一局204个完工率在85%以下的在建项目所有主要物资采购全部在电子商务平台进行采购。确保实现“全公司完成物资集中采购总额135亿元以上，集中采购供应总额占物资采购供应总额的85%以上”的管理目标。目前，这一目标已全部完成。

　　从9月底开始，中铁一局建立了物资精细化推进日报制度。当前已有163个在建项目开始应用股份公司物资电子商务平台，逐步开展电商平台物资招标采购;中铁一局也已经与阿里巴巴签订服务协议，所属20个子(分)公司全部在阿里巴巴网站开通账户。同时，中铁一局强推物资过磅影像系统和物资收发手持智能终端系统。截止目前，88个项目已经安装了“过磅影像”，174个项目安装了物资收发手持智能终端，实现了物资实时验收、发放、盘点，据实验收、自动入账，保证物资帐、卡、物相符。

　　又如，三公司托管的西成客专项目部，物资管理严把“进场关”、“发放关”，重点是对材料数量的控制，具体对钢筋、混凝土、土工材料实行“销号制”，对计重材料采取“过磅影像制”进行收发管理。开工以来，项目共消耗钢筋19173.5吨，损耗216.5吨，损耗率控制在1.24%，钢筋消耗控制在合理损耗之内。项目部还对管段内80%的承台、临路、深基坑和有水基坑原设计采用钢筋混凝土套箱施工方案进行优化，节省成本约800余万元。

　　劳务分包可控化

　　项目经济效益最终要在作业层来实现，所以建立和拥有数支为我所控，为我所用，在关键时刻能够冲得上，打得赢的架子队队伍，是项目实现经济效益最大化的坚实基础。

　　作业层建设更是精细化管理系统中的主要内容。11月19日，四公司率先成立中铁一局第一个作业层实体后，截止12月底，中铁一局7个子(分)公司已组建13家作业层实体。

　　管控倒逼精细化

　　量、价、耗、效的四维管控，倒逼项目管理过程精细化。

　　比如，广州分公司的广佛环线城际铁路项目合同总价值31.93亿元，是该公司成立以来管理的最大项目。按照股份公司提出的“13化”和“12大集中”内容以及“一定编两定额”的管理要求，项目部就劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、合同签订、资金使用、利益分配等，与后台管控工作密切相关的关键性核心内容进行系统策划，并严格精细化管理。开工以来，项目部工期、成本、物资、安全、质量等全部受控，项目部在业主组织的两次考核评比中施工进度、产值连续获得第一名。去年上半年信用评价获得第一名佳绩。

　　精细化管理是现代企业生存发展的必由之路。在精细化管理的道路上，我们依然任重而道远。