以项目股份制强管控促转型

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　　近年来，我国建筑业规模和发展速度一直处于高速增长状态。但整个行业利润却仍然很低，企业难以有质的发展。这些问题的产生是多方面的，除去外部因素，问题的关键之一还是在效益的源头——项目上，核心是项目的管理模式。长期以来，大部分的建筑企业实行的是项目全额承包模式，这一模式实为以包代管，极易导致公司“空心化”、利益个人化。这也直接导致公司没有足够的资金进行各项事业，阻碍了公司的进一步发展：一是没有资金进行技术创新;二是管理没有创新;三是无法系统培养人才。更为严重的是如果承包人失职、公司监管失察，那么接踵而来的就是项目失控、风险不断、官司不断。 

　　通过对社会、行业及公司自身发展的现状及趋势分析，我们意识到公司在快速发展过程中，如何优化经营模式，强化项目管理，提升盈利能力，是公司做大做强的重要任务。2010年初，我司决定对原有的项目管理模式进行改革，并挑选合适的项目进行创新管理模式试点。最终，我们选定尚都花园项目城作为试点，揭开了我司项目管理股份制的序幕,经过几年的探索和实践，公司对项目股份制的内涵、优点、运作等方面都积累了一定的经验，也取得了一定的成果。

　　关于项目股份制

　　项目股份制，顾名思义是以资本为纽带、“责权利”相结合的一种施工项目管理运行机制。其基本内涵是“股权多元，决策共商，效益共享，风险共担”。

　　股权多元。指的是公司、合作者、项目管理团队三方股份合作，以入股证明书作为股东入股凭证。根据项目情况，公司持有不低于40%的股份，其余股份由项目负责人及项目管理团队持有。

　　决策共商。引入公司治理概念，由公司、合作者、项目经理组成内部组织机构—股东会。每月定期或不定期召开一次股东会，由项目经理向股东会汇报项目财务、人员变动，项目质量安全和急需解决的重大问题。项目部内部事务的重大决策均需经股东会共同商议后，由项目管理团队具体负责实施。这样，股东在资本投入之外还加入劳动投入，从而实现资本和劳动的直接结合。

　　效益共享。三方按照约定或股权比例共享经济效益。也正是基于此，众多股东都从效益上去关心项目资产的运行状况，从而使项目的重大决策趋于优化。

　　风险共担。由于项目股份制的所有权收益分散化，项目的经营、财务、法律、安全等风险也随之由众多的股东按照股权比例共同分担。

　　项目股份制与目标管理

　　目标管理是一种以结果为导向的管理模式，它的最大特点就是将管理的重点从劳动力输入转移到生产率输出上来。项目目标管理从根本上讲，就是为项目设定客观标准和目标，靠项目管理团队的积极性去完成任务。目标规划和计划是目标管理的前提。首先项目管理团队根据既定的战略或合同要求，确定产值、安全、质量、文明工地等年度具体目标，将全员关注焦点聚集到项目的发展上来。同时将目标的实际完成情况与职工的奖金挂钩，激励职工努力工作，完成各项工作目标。

　　与目标管理模式以结果为导向不同，项目股份制则以股份为索引，通过将劳动投入和资本投入相结合，来调动员工的积极性，关注项目发展，完成项目目标。

　　项目股份制与全额承包管理

　　项目全额承包制是项目负责制。通过企业与项目管理团队签订全额承包经营合同的形式,确定企业与项目管理团队之间的责、权、利关系,以实现项目管理团队自主经营、自负盈亏的一种管理制度。一方面全额承包制是使项目极具活力的一种经营模式，项目管理团队拥有最大限度的自主权。但是另一方面全额承包制也导致了项目的高风险。企业对项目管理弱化，难以进行过程监管，最终导致由企业承担风险。

　　相对而言的项目股份制，企业不是将项目全额承包给项目管理团队，而是企业、个人合作者、项目管理团队三方入股，三方均参与项目实际经营管理，既保证了项目管理团队的自主决策权，也避免了项目脱离企业监管的高风险。

　　推行项目股份制模式的相关实践与经验

　　多方决策，相互监督。尚都花园项目采取的是公司、个人合作者、项目管理团队三方股份合作的项目运营模式。其中公司持有40%的股份，个人合作者持有40%的股份，项目管理团队持10%的现金股份和10%的管理股份。

　　基于项目股份合作的模式，尚都花园项目一开始便形成了股份合作制的治理机构，并按照相应的工作流程运行。项目由公司、个人合作者、项目经理三方组成股东会，由股东会共同组建项目管理团队，项目部内部事务的重大决策经三方共同商议后由项目管理团队具体负责实施。项目部每月召开一次股东会，由项目经理向股东会汇报项目财务、人员变动、项目质量安全和急需解决的重大问题。

　　除了日常的工作机构之外，项目还形成了由三方股东代表和员工代表组成的监督机构—监事会。相对于传统模式而言，股份制模式设立的监事会有利于保证项目正常运行，防止损害项目、股东利益。另外，在工作执行监督上，项目部形成了梯级问责机制，将项目部整个工作流程和员工职责系统划分，制定考评细则。对没有及时完成工作的要求说明原因，对考评不合格的予以转岗或淘汰。

　　很明显，这种多方决策、相互监督的机制大大提高了决策的科学性和工作的执行力，这是传统模式所无法比拟的。当然，这种多方决策、相互监督的机制之所以能够形成并有效发挥，其内在动力就在于项目股份制这种多方控股、多方合作的性质。

　　强化管控，实现多赢。尚都花园项目股份合作制管理的最大优势在于合作各方通过对股份的掌控力和利益诉求，凭借各自的专业知识、技能、手段和科学的方法来强化项目的运作和管控，进而实现利益的最大化，寻求合作方的互利共赢。

　　资源共享，力求资源利用最大化。项目股份制经营模式下，本为项目合作各方独自拥有的经济、社会、知识和劳力等资源都得以通过项目这个平台加以整合、共享，突破了其它经营模式下资源利用的单一化、分散化，从而最大限度地优化了资源配置，提高了资源利用率。以尚都花园为例，因为个人合作者系项目所在地人，对当地相关的职能部门及项目运作流程都比较清楚，因此项目前期准备工作十分顺利。在项目施工过程中，个人合作者与开发商及政府相关部门多方协调，确保资金及时回笼，免除了后顾之忧。

　　成本管控，力求成本消耗最低化。正是基于合作各方对利益最大化的诉求，如何降低成本也是他们最关心的。以尚都花园来说，项目合作各方相互牵制，相互监督，对项目运行过程中的各个环节进行合理把关，降低项目成本。一是项目在工程中标后预算部门提供了项目预算总成本及材料、人工费等费用占工程总造价的比例并以此作为实际成本控制的参考依据。二是降低劳务成本。在项目开工前，根据市场行情选择性价比高的有资质、有诚信、有实力的劳务队伍，并按公司的评审程序审查好、签订好合同。在过程管理中，履行好合同，降低风险，减少不必要的损失。三是严控材料成本。大型材料及周转材料租赁都签订了材料购销及租赁合同，并根据市场行情并与别的项目进行比质比价、择优购租。在材料使用上，制定了避免浪费材料的节约技术措施。在材料收发上做到账物相符。四是项目部在招待费及其他费用开支方面进行了严格的控制及监管。

　　公司牵头，防范风险。在项目股份制模式下，公司作为股东之一，在股东会及三方决策协商会议上有了更多的话语权，能更有效地贯彻公司管理理念，从经营、财务和人事等方面全方位地防范项目风险。

　　在经营上，自尚都花园项目投标阶段伊始，公司就对项目合作人经济实力、施工管理水平及个人诚信等方面都进行了一系列的考察和评估。在合同签订阶段，合作三方共同参与合同谈判强化合同评审流程，规避合同陷阱。在合同履行阶段，公司制定了项目管理实施方案并要求项目部严格遵守。

　　在生产上，与班组的合同中，对项目的施工、质量、安全文明都提出了明确的要求，并确定了奖罚条件。项目部严格执行了公司的培训、交底、检查制度，对所有进场的员工，包括农民工，都进行了培训和交底;对施工现场定时巡查，及时发现质量、安全隐患并督促整改，将项目质安风险防范落到实处。

　　在财务上，尚都花园项目部严格按照公司财务管理制度和收支两线系统进行管理，防范财务风险。一是强化资金管理，加快应收工程款回收;制定具体资金计划，确保资金专款专用。二是定期核对应收帐款，确保来款入账，无资金体外循环。三是严格按照公司相关制度处理各项经济业务，对工程来款进行资金切块后及时支付班组工资、往来单位材料款、缴纳税款等。

　　在人事上，公司本部派驻尚都花园项目部的员工占项目部员工的70%左右，提高了公司员工的在岗率和风险掌控能力。尤其对涉及财务、安全、技术及印章管理等关键岗位，严格要求必须由公司派驻的员工担任，便于公司及时了解情况、掌控风险。

　　项目股份制不仅仅是我们在探索新的项目管理模式道路上总结出来的机制，它更是实现施工企业由规模优先向效益优先、由粗放型管理向精细化管理、由传统单一股权向股权多元的重要转型。

　　首先，项目股份制是施工企业拓宽融资渠道、提高企业盈利水平的一个重要手段。企业通过项目股份制运作，引入新的投资者为项目注入资金。

　　其次，项目股份制对企业加强项目管控，规范项目运行，进而提升企业品牌形象有着重大作用。企业作为股东之一直接参与项目管理。在对项目进行过程监控、防范风险的同时可以对外统一项目形象策划，统一项目资源配置，统一人员标准化配置等基础管理，从而实现项目集约化经营，提升企业品牌形象。

　　再次，项目股份制采取的是项目员工入股分红的模式，这一模式有利于增强项目员工的工作积极性和责任意识，为企业留住优秀人才。同时公司通过此类项目，能更好地积累施工经验，锻炼项目管理团队，为企业培养后备人才。

　　当然，项目股份制作为现代股份制的一个分支，在运行中还有许多不成熟和需要完善的地方。下一步我们将进一步健全项目股份制治理机制，总结出一套符合项目股份制管理模式的治理机制。一是目前正着手出台《股份制合作管理制度》，按照入股自愿原则、兼顾公平原则、易于核算原则、公开透明原则、共同发展原则鼓励员工入股参与项目管理，实现“发展公司、富裕员工”。二是根据建筑行业及公司的实际情况，制订产权清晰，权责明确的股份合作制治理机制。

　　(作者：湖南省第二工程有限公司　李永迪 谭粮好)