合作项目项目成本管理浅议

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　　项目成本管理涉及企业经济效益，是建筑施工企业的一项重要管理工作，一直受到企业各级领导的高度重视，有关建设工程项目成本管理的理论和论述相当多，但针对目前施工企业普遍采用的经营模式之一——合作模式(以下称合作项目)，与其相适应的成熟的项目成本管理理论和具有实践意义的管理方案却很少，有关资料显示，合作项目在施工企业全年产值中能占到15%以上，在有些企业甚至占到了80%左右，合作项目已经成为企业经营管理不可缺少的组成部分，关系到企业整体效益和安全发展。所以，对合作项目项目成本管理的研究和分析就显得十分重要和紧迫。

　　1 合作项目存在的问题分析

　　对于合作项目，与自营项目相比较目前存在的问题有以下几点： 

　　1.1 首先是管理比较难，一个合作项目，就有一个合作方，百人百“性”，想法不同，做法不同，且项目比较分散，不利于集中管理。所以，日常商务工作主要由项目经理具体负责。因为建筑产品属于不可逆产品，一旦发现有问题需要返工，必定浪费许多人工、材料、机械、工期、管理费等费用，相应增加了工程成本费用。

　　1.2 其次是施工过程中给施工企业带来一定的风险，尤其在分项合同签订方面，有些合作方法律意识淡薄，与自然人签订合同，甚至有的分项项目干完了，最后补签合同的情况时有发生。这些都会给企业带来风险，若项目潜在的亏损太多，合作方资金不到位，信誉差的合作方就会把这些风险转嫁给施工企业，给施工企业在社会上造成一定的负面影响。

　　1.3 还有个别合作方管理意识不到位，如果接到项目，就让自己的亲戚朋友担任管理工作，人员业务素质达不到要求，给工程管理带来一定的难度，相应的增加了项目管理成本。

　　1.4 最后是管理人员的管理能力、沟通能力、服务意识需要进一步提高。因管理和服务意识不到位，有可能导致施工中出现一些问题，使工程施工成本间接增加。

　　由于以上问题，当合作方的利润出现负值时，施工企业的风险就不可避免地产生了。为了规避风险，施工企业必须将合作项目的成本管理纳入到成本管理的规范轨道中。

　　2 项目成本管理方法

　　2.1 项目成本管理体系的建立 项目成本管理体系应该包括组织机构和管理人员职责，组织机构可以根据公司和项目的特点灵活构建，组织机构的设置要突出以项目经理为领导核心、以商务小组为工作中心的层次与职责清晰、分工明确、全员参与的运行体系。

　　2.2 项目成本应分阶段管理 一个工程项目从投标到工程结算结束，项目成本管理可以从以下三个阶段抓起。

　　2.2.1 投标前的成本策划 传统的管理模式下工程成本管理系统并不能真正有效的控制项目成本、评价项目成本管理业绩，只是项目结束后明确了项目盈亏状况而已。所以，成本管理要实行动态管理原则，在投标时就对建设方的资金来源、信誉程度、公司的实力以及项目的真实性等都要进行评审。及时调研项目所在地人工、材料、机械市场单价，在标书送出前，完成投标前的成本策划，以此来控制投标价，防止盲目报价。

　　2.2.2 施工过程中的成本管理 施工过程中，项目经理从施工组织策划及成本策划、合同管理、资金管理、原材料采购等方面制止合作方的不规范行为。现从以下七方面谈谈施工过程中的成本管理。

　　①施工组织策划 a施工组织设计和施工方案应在开工前一个月完成，留出充足的准备时间，避免盲目施工造成的成本浪费。b项目部应会同公司总工及各部门对施工组织设计进行研讨，优化施工方案、降低工程成本。c合理安排流水段划分，减少交叉作业和窝工，减少周转材料的使用，缩短施工工期。并在综合分析的基础上采用新工艺、新技术，降低工程成本。

　　②项目成本策划 a项目商务经理组织项目管理人员寻找工程的盈利点和降低成本的途径，编制项目成本策划书，成本策划是施工过程中成本控制的依据和标准。b成本策划应与施工组织策划相结合，也就是技术经济相结合，共同寻求和创造降低成本的措施和方法，并有计划地实施。

　　③合同管理 a所有合同应提前签订，严禁既成事实的被动情况发生，杜绝与自然人签订合同。b合同管理要明确批准的权限，所有合同要盖公司合同专用章，杜绝合同盖项目资料章，合理控制合同风险。c项目部要建立合同管理台账。

　　④人、材、机单价和数量的控制 针对合作项目，一般劳务、材料、机械等单价均由合作方负责人确定并采购，项目经理只要控制其单价不高于市场行情就行，每月的外包结算项目经理要控制总数量不超过工程量清单数量，避免合作方失误而加大项目成本。

　　⑤安全文明施工管理 a安全防护设施要做到标准化和工具化，做到重复利用，降低使用成本。b加强现场安全检查，杜绝违章指挥和违章作业，预防安全事故的发生。安全文明施工要统一规划，避免二次整改。c安全协议应规范严谨，如有事故发生应本着四不放过的原则，将原因和责任分析清楚，并让当事人认证。

　　⑥工期管理 a科学组织施工，合理安排工序，加快施工进度，不能依靠加大投入抢工期。b工期拖延会造成租赁费、现场经费的增加，同时也会增加季节性施工费用，工期必须分阶段考核，工期拖延要找出原因，有必要的应进行索赔。

　　⑦资金管理 a项目实施过程中，所有工程款必须用于该工程，最大限度地保证资金安全，防止资金挪作他用。b项目部领用支票后要尽快归还相应手续。c项目部负责工程款的催收及结算，充分重视资金的时效性。

　　3　工程收尾阶段的成本管理

　　工程移交时，向建设单位、建设档案管理部门及时移交项目技术资料，以便办理工程备案手续，为工程结算顺利进行奠定基础。

　　3.1 工程结算报送前一周内，项目部对成本进行核实盘点，对承包合同范围内已完成的工作内容，共结算多少，已付款，尚欠款，以及未明确的项目出预估结算资料，基层主管领导根据预估资料对项目支出进行控制。

　　3.2 工程结算报送前，项目部安排专人将项目所有结算进行分项汇总，并和工程结算进行对比，查缺补漏。

　　4 总结

　　成本管理办法的制定相对容易，关键还要认真落实，提高合作项目前期的成本策划研究，加强建设过程成本控制，只要项目全体员工坚持不懈地按照项目成本策划进行成本管理，既定的目标就有可能达到。