总承包管理的内涵分析

申请免费试用、咨询电话：400-8352-114

文/季生平

　　一、总承包管理的必然性

　　要分析总承包管理的内涵，先要分析高端建筑企业走总承包之路的必然性。

　　总承包管理，首先应基于项目管理。我国最早的项目管理始于1982年的鲁布革水电站，其先进的管理方法对国有施工企业的旧生产方式直接产生了冲击，并引发了项目管理在全国铺开的局面。而总承包管理的提出，则是属于更高层次的项目管理层面，是我们对于整个建筑产业链进行深入思考后所采取的管理方式。应该说，总承包管理更好地体现综合管理优势，以达到扩大规模、获取效益的目的。

　　所以说，对有抱负的企业而言，走总承包管理之路，有其必然性：

　　一是从建筑产业链分析。国际建筑与服务市场的产业分工体系在不断深化。按目前国际建筑服务产业链来划分，建筑服务基本分为五个环节：计划、组织、设计、施工、管理。发达国家的建筑企业主要涉及计划、组织、设计、管理等环节，几乎不涉及施工环节;发展中国家的建筑企业主要侧重于设计、施工、管理;而我们的企业主要是在施工这个环节，而施工又是附加值最低的环节。如果要提升附加值，就需要增加在产业链中的环节，走高端市场，也就直接提到了总承包的高度。总承包的关键是，把建设过程的各个环节有机地结合在一起，提高整个项目的综合效益。搞总承包管理的企业，必须是一个智力密集型的企业。

　　二是从中国进入WTO来分析市场机会。建筑产业是集传统产业与现代服务业于一身的产业，在国际服务贸易领域中是一个独立的分类。在世贸框架下，各国建筑企业参与市场竞争的机会是等同的，但是，参与的力度与方式是迥然不同的。而惟有总承包管理是最具生命力，其最主要的原因是，总承包管理中的知识含量最高。从服务贸易角度，依靠劳务与依靠知识相比，后者受到世贸体系框架内各国家的支持最多。

　　三是从业主的角度去分析，业主需要总承包管理。这里撇开某些业主出于某些目的，把工程肢解、切块、分割等现状。如果从完全市场竞争的角度去分析，业主更可能去选择一个具较高品牌价值的总承包公司去完成他的作品，这既是对提升业主的投资价值的尊重，也是总承包企业高知识含量、高附加值的吸引力。

　　二、总承包管理的内涵

　　如何去理解总承包管理的内涵呢?

　　建设部于2005年8月1日发布的《国家标准：建设项目工程总承包管理规范GB/T 50358—2005》中，“术语2.0.3”是这样描述的：“工程总承包lump-sum contracting 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。通常，工程总承包企业在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负全责。”

　　首钢设计院提出：工程总承包管理实行的是为用户提供从设计、采购、施工、培训直至竣工、护航的一条龙式服务，工程总承包管理最大的优势在于将设计与实施紧密连接在一起，成为一个有机的整体，可以有效地控制投资、进度、质量，给投资方带来最大的收益是资金的节省、时间的节省、技术的提高、质量的保证。(摘自2005年11月18日《首钢日报》)

　　Bob Moore Construction, Inc.是这样描述的：General Contractors are the jack of all trades. GC´s range from specialty contractors doing one item such as steel building construction to doing a complete project with their own forces. the GC is responsible to the owner for successful completion of the work in a timely manner.(总承包商是全能者。他们可以用自己的力量来完成从单一的如钢结构施工，一直到整个项目的完成。总包通过一种及时的方式成功完成项目而为业主负责。)

　　美国劳工部劳力统计局(U.S.Department of Labor, Bureau of Labor Statistics)有这样的官方解释：Construction usually is done or coordinated by general contractors, who specialize in one type of construction such as residential or commercial building. They take full responsibility for the complete job, except for specified portions of the work that may be omitted from the general contract. Although general contractors may do a portion of the work with their own crews, they often subcontract most of the work to heavy construction or specialty trade contractors.(建筑物通常由总包商完成或协调，总包方在某一方面有专项，如住宅或商业建筑。他们对完成整个工程负责，除了在总包合同中忽略的特别部分。虽然总包商使用自己的力量来完成工程的一部分，他们通常会把工程的大部分分包给市政土木承包商或专业承包商。)

　　上述官方或非官方对于总承包的描述，其实仅仅是定位在总承包的功能。而本文则尝试从管理的职能流程上作进一步的阐述，具体为：

　　总承包管理，是项目管理班子利用其在管理、资金、技术、各类资源等方面的优势，运用制定管理标准、规范管理程序等适当的管理手段，通过契约管理、商务管理、信息流管理、技术管理、风险管理等管理途径，合理组织各类资源，对分包实行统一的指挥、协调、控制和监督，最终确保项目完成的一种管理活动。

　　自从上世纪八十年代末，国家对开展工程项目的总承包提出若干具体要求并批准开展试点工作以来，我们的总承包模式还是很丰富的，如DB(design - build)模式、EPC(engineering - procurement - construction)模式、PMC(project – management - construction)模式等等。 他们都是总承包，因此，在具体地分解总承包管理各个环节之前，先把总承包管理的模式分析一下。

　　三、总承包管理之模式

　　现在的建筑市场上，业主的需求是决定总承包模式的一个重要因素，而一个企业的公司战略，则是决定总包模式的另一个重要因素。我们把DB、EPC、PMC等各种模式汇总起来，根据建筑服务产业链的阶段加以分类，则总承包管理可以基本分为三种形式：施工总承包管理、工程总承包管理、项目总承包管理。

　　1、施工总承包管理

　　施工总承包管理模式是现在市场上最有普遍性的模式，它主要表现为在工程项目的施工阶段对业主总负责的一种项目管理，内容包括土建施工、机电设备安装、装饰等。对于如何搞好施工总承包，应当以适应市场、适应业主、适应政策为准则，发挥在管理密集、资金雄厚、人才优秀等方面的优势，增强对项目的前期策划、深化设计、设备采购、风险控制等全过程管理的能力。通过制定管理标准、规范管理程序，健全管理机构，严格筛选队伍，扩大管理幅度等来提高施工总承包综合能力。

　　2、工程总承包管理

　　工程总承包则是在施工总承包的基础上更进了一步。工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。简单地说，施工总承包管理加上设计等于工程总承包管理。

　　传统的施工总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。而工程总承包企业则不仅可依法将所承包工程中的部分专业工作发包给具有相应资质的分包企业，同时还可以承担施工图设计的重任。在现实操作中，具有一定设计能力的施工单位在做出施工图设计后，报有关设计单位审批同意后进入施工环节。这也说明，我们的市场上，有一定数量的建筑企业不仅是理所当然的施工总承包企业，事实上也已经进入了工程总承包管理企业的行列。

　　3、项目总承包管理

　　项目总承包管理则是在工程总承包管理的基础上再作延伸，它主要指业主聘请有一定实力的工程公司代表业主对一个项目的全过程进行管理。在这种管理模式下，项目总承包管理商需要帮助业主在项目前期进行策划、可行性研究，在设计、采购、施工等各个环节实行有效的控制，保证项目的成功实施。

　　应当说，项目总承包管理涵盖了建筑产业链的大部分，是一种最高形式的项目管理，当然它对于项目总承包管理实施者的要求也是相当高的。在我国市场上，对于政府投资的非经营性项目出现了的“代建制”，可以说是一种项目总承包方式，它要求实施代建制的公司具有相当职业化、科学化的管理水平，同时也要具备相当的风险管理能力。

　　四、资源管理

　　在上图总承包管理分解中，虽说总承包商通过各种管理方式作用于各分包商，但是值得一提的是，各分包商本身是属于资源类的。可以这么讲，总包商通过契约管理、商务与资金管理、信息沟通、风险管理等来达到对各类资源的管理，最终获取相应利益，在管理的过程中，还穿插了总包文化、对总包的绩效评价等活动。显然，对各类资源的管理是总承包商管理活动的直接载体。

　　1、资金资源与成本管理

　　资金管理是资源管理中的首要一环，也是收关一环。从总承包商角度，没有比最终的资金成效更显重要性的环节了，它是管理绩效的直接货币体现。鉴于资金的时间价值，因此，在整个总包管理过程中，需要把握好以下几点：一是资金的收取要及时。收取的关键是有依据，所以，对合同的理解、各类签证的收集、与业主及时的沟通是需要随时把握的。尤其是遇到拖欠款，一定要有理有节，不伤关系，又有成效。二是工程款的支付要在讲究诚信的基础上，严格控制。三是如果有带垫资情况，要制定明确收取计划和责任人，及时收回资金。四是重视对履约保证金的管理，一伺收回条件具备，要及时收回资金。

　　与资金管理密切相关的就是成本管理了，确切地说，资金管理在项目管理的过程中化身为成本管理。作为总承包商，应当以工程合同为依据，明确总承包管理界面、管理职责、权益分配，不断提高项目经济运行质量。在过程中做到：发挥总承包的组织优势，增强对协作单位的沟通联系和对分包单位的控制能力，减轻成本压力;发挥总承包的控制优势，正确把握履约宽度，解决影响项目成本的难点，合理消化项目成本压力;发挥总承包在项目管理中的主导优势，积极创造条件，协调各方关系，以调整和优化设计方案，增加项目的经济效益;发挥总承包的综合优势，积极开展事前策划、事中控制和事后评估，提升深化设计、设备采购等能力，增强抗风险能力。

　　2、人力资源管理

　　人力资源是总承包各类资源中的最重要资源，各项管理活动的开展完全通过人力资源的管理来实现。总承包人力资源管理通过三个方面来展开，一方面是总承包项目班子内部的人力资源管理;另一方面是对各类专业分包的人力资源管理，尤其是劳务资源的管理;第三方面，作为高层次的总承包班子，特聘某方面的专家作咨询活动，则涉及到对总包外脑资源的管理。

　　总承包内部人力资源管理是主体部分，往往还需要企业其他职能部门的支撑。一般这块人力资源管理主要包含两项内容：一是总承包管理活动的工作分析，根据工作分析结果制定各岗位工作说明书，明确各岗位的工作性质、任务和责任、工作活动的内容及相应权限、工作职责、上下级关系、任职资格说明，还可以包括工作环境等要素。二是根据各岗位的管理活动，作持续的绩效管理。即在绩效评价的基础上，不断完善各岗位的管理活动，以达到个体与整个项目班子绩效提高的目的。

　　作为总承包班子，还要对各专业的人力资源管理施加影响，特别是劳务资源管理，更应引起重视。虽然说总承包班子与各专业分包是合同契约管理关系，但为了达到项目绩效提高的目的，总包应督促、帮助各专业分包建立工作分析机制，以改善其管理活动。作为一个优秀的总承包班子，不能孤立地仅靠自己的内部管理来完成整个项目的管理活动。

　　3、材料与设备资源管理

　　材料与设备资源管理主要涉及到品质管理、价格管理、供应管理、库存管理等。一是关于品质管理，一般地可由企业的质量管理体系予以保障。现在很多企业实际上已经开始了质量、环境、职业健康安全“三合一”管理体系的运行，从理论上来说，其品质管理是受控的。二是价格管理。这直接涉及到商务谈判能力。特别是进口设备材料的采购，还需要有高素质的专门人才去承担。按照中国加入WTO的协议，中国入世后五年，一般的企业都可以从事进口设备材料的活动。因此，大门是敞开了，但后续工作是很繁重的。三是供应管理。在市场竞争机制下，一般的供应环节是不会出大纰漏的。但当大批量采购到来之时，就有物流管理、供应链管理的问题产生。四是库存管理。项目的库存场地有限，如何既满足项目施工的需要，又不过多占用施工场地，同样会涉及到物流管理与供应链管理问题，这方面的人才，也将是创造效益的关键人才。

　　4、信息资源管理

　　信息资源也是重要资源。各项管理活动的直接传递载体就是信息。在项目管理过程中，会有层出不穷的信息诞生，范围涉及到管理活动的每一个角落。因此，总承包项目如果开发运用项目信息管理系统，将会改善和提升现场管理技术手段和生产组织方式，在有效整合各类信息的基础上，发挥不可估量的效用。

　　五、契约管理

　　契约管理是项目管理的核心活动。在一个完整的总承包管理过程中，契约管理是贯穿始终的。其中最常遇到的有：与业主的契约、与各专业分包的契约、与材料设备供应商的契约等等。

　　与业主的契约，比较严谨的是应用FIDIC条款。但就目前国内来说，大多数的总包单位会遇到业主不规范的行为，或附加各类苛刻条件，或违反招标规定任意压缩工期、压低造价等。不管如何，总承包班子对于中标合同内容的理解是非常关键的。因此，有必要建立合同交底制度，就合同的主要内容、规定、管理程序、责任、工作范围等进行详细了解，这样，也为以后的索赔创造了空间。

　　与分包的契约，范围要更广泛些，有各专业工种、设计方、劳务、材料设备供应商等等。在这种契约管理上，要注意对文本的分析，如主体是否得当、文字的严谨性、条款的遗漏等。为了达到管理契约的目的，可以寻求合同专业人士的支撑，还可以探索出台统一的分包合同示范文本。

　　作为总承包班子，要高度重视契约管理的重要性，必须在项目上健全契约管理制度，对各种契约的审核、签定、履行、变更、终止等有系统的、规范的、科学的管理。在处理与业主和分包关系方面，要坚持合同的授权化、程序化、严谨化管理，杜绝管理的盲目性和随意性，要及时转移合同风险。在施工生产管理过程中，要坚持施工管理过程就是合同履约过程的意识，不断提高项目的履约能力，提高项目班子的管理、控制、协调、服务水平，切实提高项目管理效益。总承包班子还要取得企业内部支持，让有关部门为项目履约提供必须的人力、信息、技术、设备管理等资源支撑，确保项目的有效履约。

　　六、技术管理

　　这里的技术管理，不是纯技术的攻关与应用，而是指总承包项目班子如何通过“技术管理”这一脉络，来达到对各专业在技术上实行管理的目的。我们可以把技术管理分为五个方面，即技术应用管理、技术支撑管理、技术协调管理、技术优化管理、技术成果管理。

　　一是技术应用管理。它主要指各专业工种在本项目上应用的主要技术，可以根据技术含金量和应用含金量分成三类，一类为A类技术，指高难技术、深化设计技术等;一类为B类技术，如各种专项技术等，科技含量相对较高;一类为C类技术，主要是一般的应用技术。作为总承包班子，应当在项目管理的过程中跟踪技术的进展情况，不断予以检查和反馈。尤其要关注A、B类技术，以确保项目的顺利完成。

　　二是技术支撑管理。可以理解为项目上需要专门攻克的技术。一般，项目班子确定课题后正式立项，依托企业本部的技术中心，对课题进行专项攻关。

　　三是技术协调管理。主要是各专业工种技术之间的协调管理。这方面的“协调”之所以归为技术，主因是深化设计等本身属于技术范畴。而我们可以通过深化设计等来避免各工种在同时施工时的碰撞或达到优化施工的目的。

　　四是技术优化管理。重点突出项目班子如何通过技术方案的优化，来达到项目降本的目的。

　　五是技术成果管理。项目班子要善于抓住各类课题，及时予以总结，从施工实践不断上升为理论指导。要及时取得有关的成果，并努力取得相关技术的工法、专利等。

　　七、商务管理

　　商务管理是总承包管理中的重点工作。在商务管理活动中，总包将直面业主、各分包、咨询等单位，因此，总包班子要抓好预先策划管理、过程管理和竣工商务管理等工作。作为预先策划管理，主要抓好针对业主的预算、针对各分包的预算管理。过程管理中，针对业主，主要抓签证、沟通等工作，并为后续的结算和索赔工作打好基础。针对各专业分包，要重视分包方提出的签证要求，及时沟通信息，为与分包的最终结算和反索赔工作早作准备。竣工商务管理是最后一个环节，主要抓好结算、索赔等工作。在整个商务管理活动中，要经常与造价咨询单位保持沟通，为整个过程中预算、结算等工作的顺利进行开创良好条件。

　　这里特别提一下索赔管理。索赔管理是总承包班子商务管理的一个重要课题。一是明确索赔责任人员,将索赔管理贯穿于项目全过程。二是积极收集索赔证据。有关责任人要彻底了解招投标文件和合同条款，积极寻找索赔证据。证据包括：招标文件、合同、工程图纸、各种变更、签证、技术规范、会议纪要、往来信件、工程施工部位的照片及录像、技术鉴定报告、不可抗力等。三是关注索赔资料的真实性和有效性。四是索赔报告的合法与合理性。要提供索赔的依据、详细准确的索赔金额。五是注意索赔过程中的沟通。要经常地与业主或业主的工程师进行沟通，及时获得有关签证。六是在必要时采用仲裁或法律手段。国内企业往往碍于情面，不喜仲裁或诉讼。而作为WTO规则下的契约主体，仲裁或诉讼是解决争议的一剂良方。

　　八、风险管理

　　作为总承包管理中的风险管理，应该引起足够的重视。通常，其风险管理可分为以下六种情况：一是契约风险。如对总包合同的理解出现偏差，尤其是外文合同，更易出现理解差错;与分包的合同中，出现合同主体有问题;与供应商的合同中，出现供货及时性或价格变化等问题。二是资金风险。如业主出现拖欠款情况;与分包合作过程中，遇到迟付工程款的风险。三是当地政府、法规等环境风险。主要有材料通涨风险;若是外币支付项目，会涉及汇率风险;还有政府临时管制的风险，如遇上非典、禽流感等。四是人力资源风险。如项目本体的人员跳槽，因缺少知识管理而陷入困境;项目的高级管理人员无法就位;劳务不足或劳务人员的技能不足等。五是技术与安全风险。如项目上缺少必要的技术攻关能力;发生重大安全事故;出现不可抗力等。六是质量、品牌等公共危机。如贯标体系运行失常导致严重质量事故;发生重大环境影响事件，导致企业品牌受损等。

　　发生上述各类风险，有些是偶然事件引起，有些可能是管理系统失常引起。因此，作为总承包管理，有必要采取相应措施以及时应变：一是建立必要的风险防范机制，制定必要的规章制度。二是认真开展必要的人员知识培训与技能培训，有些科目可以进行实战演练。三是建立风险专项帐户，积极参加各类保险，以度过难关。四是建立必要的社会公共关系网络，随时化解不必要的危机。五是设立预警系统，专门进行风险评估。六是向社会承担必要的责任，做社区友好型项目体。

　　作为一个高端的总承包项目体，还可以设立信用管理职位，制定合理的信用管理政策，包括建立利益相关方信用档案、信用风险分析管理、提出有关的措施建议等，来合理规避风险。

　　九、总包管理绩效评价

　　当总承包管理的各项主要管理活动完成以后，应当对总包班子的管理绩效作评价，以利于在以后的管理中扬长避短，寻求更大的发展。一般，可以分以下六个方面作绩效评价：

　　一是人才的培养。通过总承包的管理过程，有力地促进了人力资源的发展，培养了相关的人才，涵盖经济、商务、各专业施工技术、财会、质量、综合管理等各方面。有些人是否能独当一面，有些是否已进入某领域的专家层面，有些是否成为领军人物等评价指标，是评判一次成功的总包管理活动中人才培养的关键。

　　二是客户关系管理的进展。业主包括：投资方老板、其下属的管理人员中的高层、基层人员等。评价的依据有：一为总包的管理流程是否符合以业主为中心的原则;二为是否建立数据库，分析业主特点，预测业主需求及发展趋势、信用记录;三为是否通过沟通，形成客户链，扩大市场份额。

　　三是外包的发展状况。要成为一个有作为的总包班子，对其所管理的外包发展评价是比不可少的。可以通过评判外包的工人技术成熟程度与技术等级、机械装备的发展程度、外包的获利程度与持续发展、项目的质量安全状况等指标来予以分析。

　　四是总承包项目班子的最终利润。通过必要的审计手段来确认项目班子的利润结果，是一个重要评价指标。还可以通过一定的经验数据获取，来比较出该项目班子的获利能力在本企业、本行业中的水平，并分析出其中原因。

　　五是社会认可程度。这是某个特定项目班子的品牌价值。一个负责任的总包班子通过他们的管理活动来获得方方面面的认可，如通过质量、环境、职业健康安全三合一贯标体系的实施，来体现出对业主、社会、员工负责的精神。我们可以通过第三方的业主满意度调查、政府与社区的评价、企业内部的评审等来完成。

　　六是影响公司的战略发展能力。总承包班子是企业实现各项目标的主要窗口，反过来，项目班子也会对公司的战略发展形成影响。通过对总包班子影响公司战略发展能力的评价，来促进项目体的健康发展。评判指标可以包括：对企业增强竞争优势的贡献能力、品牌延伸能力等等。

　　十、结束语

　　在现实的建筑市场上，还存在着很多影响或制约总承包发展的因素，如大量施工单位没有设计能力或只能有一定程度的深化设计能力;企业的融资能力不足;企业缺乏具有总承包经验的复合型人才，尤其是缺乏懂商务、法律、外语的复合型人才;政府法律的推动力不足，还缺乏相关政策，现有资质设计上也存在不尽合理的地方;业主的认可程度低，市场发育不完善，有些业主为了自身的利益去肢解合同等等。但不管如何，总承包管理是建筑企业必须去探寻的一条提升价值之路。

　　衷心希望建筑企业通过实施总承包项目管理，来带动管理能级的提升，带动安装、装饰、机械、材料等专业单位的发展，实现集成管理，相应提高各种服务能力，实现企业的品牌战略，提升市场竞争力，争取更大效益。相信我们的建筑企业从完善施工总承包开始，走向工程总承包，并向项目总承包进军。