工程机械企业备战 “一带一路”

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以三一重工、中联重科为代表的中国工程机械企业抢占“一带一路”先机，正加快脚步布局海外战略。久在低谷徘徊的工程机械企业能否借“一带一路”转型发展，一改产能过剩、盈利能力低下等共性问题，使工程机械产业复苏?仍需企业在全球资源配置中探路前行。 三阶段的三大机遇 目前，以三一重工、中联重科为代表的工程机械企业正在为“一带一路”战略下的机遇积极备战。在“一带一路”战略的三个发展阶段中，工程机械企业能否抓住以下机遇，几乎成了能否令行业复苏的决定性因素。 首先，利好企业拓展国际化业务。 在“一带一路”战略发展的初级阶段，互通互联会打通 “国际交通大动脉”，诱发“铁公基”产业的大发展，这是中国工程机械行业在所在国交通基础设施领域大发展的阶段。比如，发展“贸易型”业务机会，销售工程机械产品、提供产品维修与配件服务及金融服务(如融资租赁、销售信贷)等，甚至可以直接参与到工程建设中，发展工程类新业务。 在此阶段，企业可以通过多种方式拓展国际化业务。三一重工和中联重科都已先行一步，以此路径向海外拓展。比如，在所在国建立销售渠道、分支机构，或与当地经销商合作销售产品和配件;与所在国优秀企业合资合作，发展当地工程机械产品或其他业务的合资公司，以分支机构作为桥头堡，推动参与深度逐渐加大。在策略上，可以与国内工程巨头合作，发挥“借船出海”优势;也可以发挥当地经销商优势，发展分支机构或开发区域代理商，通过股权投入、战略联盟、渠道代理等方式，进行深度合作。 其次，“产业型”业务机会到来。 在“一带一路”战略发展的中级阶段，互通互联会促进所在国工业化、城镇化进程加速，由此驱动中国资本输出和产业输出。这一阶段，对于中国工程机械行业来说，可以带来“产业型”业务机会，尤其对于立志于全球产业竞争的中国工程机械龙头企业，如三一重工、中联重科、徐工科技等。 抓住“产业型”机会，可以在所在国通过合资合作，建立技术研发、生产制造、后市场、金融信贷等全球化业务区域分支机构来实现。同时按照国际化要求发展协同产业、其他横向一体化和纵向多元化新业务。如今，柳工集团、三一重工、中联重科等中国工程机械龙头企业，都在积极发展，综合实施横向一体化和纵向多元化战略，积极进入有发展前景的相关机械制造产业，并沿价值链发展，实现双向拓展。 企业通过沿价值链拓展，选择具有规模效益、能够降低成本的关键点或者是有助于提升制造主业竞争力的关键产业重点发展，实现打造服务型制造模式的战略目标。 企业采取产业基金的PE投资方式或阶梯式产业投资成长模式来培育和发展新兴产业。在业务类型中制造业务、服务业务、资产收益型业务相互配比、相互促进。在这个阶段，可以围绕产业型特点进行布局，发展制造类业务(工程机械及其他制造业务)、服务型制造业务、投资型业务、金融类业务等，同时紧密结合企业战略布局、所在国产业需求和市场特点，发展与所在国城市化、工业化发展阶段相符合的新业务，如能源资源贸易和产业型加工、产业园区开发等。 最后，全球一体化经营。 “一带一路”带来所在国工业化、城镇化进程进入中高级阶段时，也是亚欧大陆进入一体化的发展阶段，可以为中国工程机械企业布局全球一体化运营带来机遇。此时，中国工程机械企业可以驱动业务发展，真正实现全球一体化运营，即业务价值链各环节实现全球资源配置，按照全球区域市场和业务体系的要求配置和优化资源。与卡特彼勒、VOLVO、小松共同比肩，建立全球化战略及全球化供应链，真正成为全球工程机械领域的领先企业。 在市场研究、技术研发、生产制造、销售服务、金融服务、产业协同等方面，按照资源禀赋、区域市场特点和企业资源能力全面实现优化配置。按照市场规律和公司战略去配置资源，如在研发环节，考虑在海外设立自己的研发中心，利用高端人才和成熟的技术基础;在采购环节，与国外高端原材料和核心零部件提供商建立战略合作关系，必要时可采用收购的方式来给自己增加竞争优势，也可以与国外供应商在所在国共建零部件合资公司;在生产制造领域，在所在国选择合适的地点建立自己的生产工厂，利用当地的工业基础和人才优势，打开当地市场，辐射周边地区;通过联合兼并等方式建立自己的分销商网络，力争控制当地的渠道，也可以与当地拥有实力的分销商共建网络。学习国际工程机械巨头的先进服务理念和体系，优化服务网络，努力维护和提升自己的品牌形象，在所在国合适的地点建立自己的备件中心，为周边地区提供售后服务。 国际化战略制胜关键 尽管“一带一路”战略为工程机械企业带来重重机遇，但风险也随之而来。企业的组织模式、技术创新、文化融合等，都将成为比国内企业更突出、更难控制的问题。所以在机遇的诱惑下，战略不可盲从，应考虑好以下几方面问题： 资源与战略匹配。结合“一带一路”建设的不同发展阶段，选择相应的国际化业务，需要注重企业资源能力(业务与产品优势及相关核心能力)与战略机会点的匹配性。建议以企业产品优势为龙头，结合区域市场特点，开发市场化程度高的产品和服务模式。 注重海外市场研究。驱动业务发展方式与能力积累，选择相应的国际化商业模式。总结过往的中国企业国际化之路，充满了艰辛与坎坷，但成功经验告诉我们，研究当地市场，如当地产业需求、消费偏好、法律法规、利益集团博弈、政府关系、区域文化与企业文化、宗教信仰等因素，都是中国企业“走出去”战略需要深入研究的。只有通过市场研究，才能制定出适合的市场进入战略和竞争策略，才能设计出相应的组织形式和经营模式。 进行产品创新。从产品导向转向客户导向，集中客户服务管理，以提高客户服务水平。如三一重工利用信息技术集中客户管理统一销售和服务体系，大力提高服务水平等。在客户导向的营销活动中，有助于企业把自身同竞争对手区分开来，使越来越多的工程机械企业重视品牌战略，如徐工科技，越来越把品牌战略转向客户导向的做法。 管理模式匹配。国际化的节奏需要匹配相应的管控模式、组织架构、经营方式。在国际化初期，海外分支机构往往定位为区域化的销售机构;生产和研发往往按职能集中管理，以确保最佳做法、标准的全球共享。随着国际业务的逐步成熟，区域销售中心可以逐步过渡到区域利润中心的模式。如三一重工已正式进军PC、能源装备等领域，通过升级信息化战略和提升内部管理，实现新业务发展和转型升级，并与两家世界顶级的信息技术企业深入合作，构建一个领先于全球工程机械行业的流程信息化体系，驱动未来的商业创新。正如三一重工总裁向文波所言：“流程变革将推动三一核心业务的转型升级，无论是打造卓越运营体系，还是国际化，无论是现有产品服务的转型，还是承接新技术开拓新行业，所有这些举措都需要有一个强大的流程信息化的支撑。” 总之，“一带一路”国际战略对工程机械企业国际化战略形成了天赐良机的“战略新机遇”。以国际化战略为先导，强化核心能力与资源整合，实现战略突围和弯道超车，必将迎来产业新常态下的转型升级与内涵发展的制胜之道。 链接：两大巨头布局海外战略 近日，三一重工发布公告，公司全资子公司三一汽车制造有限公司与委内瑞拉对外贸易公司签订工程机械、车辆和配件重大销售合同，拟向委内瑞拉对外贸易公司销售总计1.7875亿美元(约合人民币11.14亿元)的产品。这是三一重工2014年最大的一笔海外订单。 委内瑞拉只是三一重工海外布局的冰山一角。去年三一重工在整个国际舞台的表现都堪称优秀。截至目前，三一重工已在海外完成美国、德国、印度和巴西四个制造型大区和亚太、拉美、南非、北非、中东、俄罗斯六个销售型大区的全方位布局，且海外九区已全部实现盈利。海外市场已经是三一重工业绩的重要支撑，仅2014年上半年，三一国际化业绩已占公司整体销售业绩近三分之一。三一重工正在董事长梁稳根的战略下稳步前行，梁稳根曾表态：“一带一路”是三一很重要的机遇，三一一定要抓住这个机会，大力推动国际化。 同样是中国工程机械行业标志性企业的中联重科也是捷报频传。中联重科已在全球80余个国家布点，在全球成立了七大综合服务平台区域。不仅如此，中联重科在全球范围资源配置也先行一步。先后收购了意大利CIFA公司、德国M-TEC公司等世界一流企业，买断了德国JOST全套技术，实现了与国际标准的无缝接轨。在“一带一路”的战略下，中联重科欲与行业国际巨头一争高下的势头已初现端倪。