集团公司的项目风险监管

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大型集团出现所谓的三级、二级、一级项目管理模式，多层次的项目管理，使信息、制度、规范等在组织层次传递中不断衰减，使各类管理的、安全的、成本的风险控制职能，到项目一线变得非常微弱。
    危机环境对风险管理的冲击
    中国建筑业已经成为中国经济发展的一支重要力量，其创造的GDP占中国整个经济总量的5.7%，成为GDP排名第四的行业；建筑企业尤其是大型建筑企业集团的平稳健康发展，是中国建筑业乃至中国经济发展稳定发展的重要一环。
    要实现建筑企业的平稳发展，风险管理成为企业管理的重要一环，企业风险管理起源于上个世纪30年代，美国爆发了严重的经济危机，在危机过程当中，当时很多看起来非常健康的企业也倒闭了，促使人们思考企业的风险管理问题，到上个世纪50年代企业风险管理逐步形成了相对系统的理论体系。近日在这样一个金融危机的大背景下谈风险管理这个问题，对中国建筑企业是非常重要的事情，因为没有什么能像危机那样教育我们，帮助我们理清风险管理思路。
    建筑企业风险管理中最重要的莫过于项目风险管理，然而项目的风险管理并不是一个或者几个孤立的环节能够控制的，需要全过程的控制；从多数建筑集团的管控方式看，集团本部并不操作项目，如中建、中铁、中交总公司，上海建工集团等，总部对下属企业多采用战略型管控，即使在工程局层面，操作的也是数量极少的大型项目，要从集团整体的角度、组织各个层次定位、人员的道德和能力等诸多方面来控制项目的风险，是一件相当不易的事情，那么从集团的角度，到底应该如何控制项目的风险？
    集团管理的特点以及工程项目的特点
    要寻找项目风险管理的策略，需要分析企业集团管理的特点以及工程项目的特点。对于多数建筑企业集团，由于近年的快速发展，规模在迅速扩大，企业集团在施工业务上体现几个特点：
    施工领域拓宽。多数企业集团都覆盖比较多的施工领域，以中建为例，除了传统的房屋建筑业务，在建筑也已经拓展到铁路、轻轨、地铁，拓展到核电、路桥、隧道、钢结构等等，领域的不断拓宽，使其项目的风险控制出现多样化，传统的针对某一行业行之有效的项目风险控制策略在新的行业并不一定有效；
    地域分布变广。大型集团业务已经达到100亿以上，超大型集团已经超过1000亿元，这些大型集团的施工业务基本都已经覆盖国内的主要经济区域，有的企业甚至实现了一定程度的业务国际化，区域分布广，带来地域风险的差异，给施工企业的风险控制带来了新的挑战；
    业务链条加长。就施工业务本身而言，从营销、商务合约、工程管理、成本、质量、安全、资金等涉及的风险管理环节非常多，要控制每一个环节的风险，已属不易；一些企业不断拓展新的业务，如EPC/BT/BOT，需要企业的能力覆盖工程业务价值链新的环节，给企业在技术、资金、商务、投资分析等诸多方面提出新的挑战；
    人员管理的面临挑战。一是人员道德风险。中国经济的发展是在各类体系尚不完善的情况下进行的，无论是企业外部经营环境的监管体系还是企业内部的控制体系，尚没有达到规范的程度，而社会的价值观已经多元化，在丰富多彩的社会环境中，企业一方面要适应，另一方面要控制内部由于人员素质、道德、价值观引起的各类风险，挑战非常巨大，一些企业通过激励机制可以解决部分问题，也有一些企业由于种种限制，并未解决激励机制的问题，一些解决办法被迫放到桌子底下，由此造成各类风险；二是人员能力不及的风险。由于工程项目的大型化、复杂化、工程项目工期的缩短，对人员能力提出新的挑战，由于个人或者企业集团团队能力不及，给项目带来风险。
    项目管控模式出现多样化。大型集团出现所谓的三级、二级、一级项目管理模式，多层次的项目管理，使信息、制度、规范等在组织层次传递中不断衰减，使各类管理的、安全的、成本的风险控制职能，到项目一线变得非常微弱。
    集团提升项目风险管控的策略
    企业集团中，由于项目风险管理的不到位，造成巨大损失的案例比比皆是，对于大型集团而言，要把项目的各类风险监管到位，在实际的管理操作中似乎困难很多，那么，要提升集团对项目的监管，到底应该如何做呢？
    清晰项目风险管理架构的定位和权责，设计好集团风险管理的架构。风险管理的重要性每个人似乎都有认识，但不同的组织层级、同一组织层级的不同部门、不同岗位、不同人员之间对项目风险认识深刻程度各不相同，经历多的人往往风险意识比较强，性格相对谨慎的人风险意识强，组织强调和教育培训多的风险意识强，风险考核严格的组织风险意识强；多数人只有在出现大规模经营损失的时候，才会去审视经营过程的疏忽，只有在唐山地震、汶川地震的血淋淋事实面前，才会深刻体验建筑抗震安全的重要。集团要树立一种只要有工程就有风险，只要有签字就有风险的意识，而且是项目全过程的风险意识，从经营环节开始，不仅仅集中在近日大家最关注的安全风险一项。
    通常意义上，集团定位于管控战略性风险、决策性风险，定位于风险管理制度体系结构的设计和风险管理体系完善性的监督，分子公司制定相应的制度和监督制度的执行，项目部规范操作，减少风险，避免各类风险事件的发生；由于施工企业项目的特殊性，多数企业集团并没有专门的风险管理部门，事实上目前组织结构设立专门的风险管控部门的主要是金融、投资等机构，对于运营型企业，必须把对风险的控制放到具体的运营之中；随着市场竞争的激烈，企业的经营风险在不断增大，一些发展欲望强烈的企业往在在追求规模的时候，忽视效益，忽视风险的控制，项目从客户的选择开始，就留下风险的隐患，即使后期努力弥补，也往往是事倍功半。单从经营的角度看，施工企业的经营风险包括投标报价风险、合同履约风险、现场作业风险、物资涨价风险、结算诉讼风险等；认识到了工程项目经营过程中的各类风险，就需要集团从整体管理的角度来思考风险管控的问题，集团层面定位于制定企业经营风险控制的基本策略和原则，比如客户的资信标准、招标书内部研究分析的管理流程、报价让利的底线、履约过程中的二次经营管理、大宗材料市场价取费的合同条款要求等，制定明确的经营风险控制策略和原则是集团的重要职责；分子公司定位于风险控制的执行，即进行认真、细致的合同评审，做好执行层面的工作。
    系统建立风险控制体系，建立风险控制的组织。施工企业项目的风险控制可以依据项目的价值链来分解，进行项目全过程的风险管理，并将风险管理的全责分解到相应的职能部门。