浅谈项目垂直管理模式

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作为劳动密集型的建筑施工企业，尤其是建筑工程总承包企业，往往实行“公司——分公司——项目部——作业队”的四级管理模式(集团公司为五级管理)，管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉。项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，但责、权、利关系的不明确，项目成本核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损，项目利润流失，甚至“项目腐败”。
    　　而笔者所在单位始终坚持实行“项目垂直管理模式”，有效避免了项目管理权限的过度分散现象，保证了公司对工程项目有效监控，取得了显著成效。
     　所谓项目垂直管理，是集团化的工程总承包企业，其项目经理都由各分公司自行选派；项目部人员的组成，也多由所在单位直接指定配备，项目部及项目经理对分公司负责。而直属项目经理部的项目经理则由总公司(或集团公司)招聘或选派，由总公司向其下达“项目目标管理责任书”。项目部在总公司授权范围内，对所承接项目的成本核算、财务管理及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部责任，并行使人事管理自主权、作业队伍选择自主权、项目资金使用自主权和项目经营自主权等职权。
     垂直管理模式在实行中，施工企业还应采取相应的配套措施。以笔者所在企业——中天建设集团为例，这些配套措施大致为，设立“内部人才市场”、“内部劳务市场”、“内部银行”和“内部材料采购中心”。
     目前大多数施工企业，尤其是大中型的工程总承包企业，各类经济技术管理人员均隶属各自单位。由于人员和施工任务在各单位之间分布的不平衡，造成了有的单位因施工任务较多却缺少技术人员，而有的因施工任务短缺造成人员闲置的局面。中天建设集团模拟社会人才市场的运行机制，所有经济技术管理人员均进入内部人才市场，其人事关系一律上收到总公司或集团公司，各项目部需用人员时，一律到人才市场招聘。企业内部人才市场的建立，可以彻底改变企业各单位之间人才不均衡、工程项目数量与管理人员数量不协调的现状，优化了企业内部人力资源的配置，从根本上解决了直属项目部人员“来”的渠道和“退”的去路。
     近年来，随着建筑市场竞争的不断加剧，绝大多数施工企业已经尽量少招甚至不招工人(特殊工种除外)。而中天建设集团在实行项目垂直管理的同时，实行自有队伍“市场化”、外协队伍“员工化”的管理模式，选择一些与之合作时间较长、实力强、业绩好、信誉高的分包商，与自有队伍一并纳入企业的管理序列，成立企业内部劳务市场，把两者放在同一个平台上，公平竞争。各项目部需用劳务时，一律采用招标方式，到内部劳务市场自主选择。为保证内部劳务市场的公平和高效，中天建设集团各个区域公司对企业内部劳务市场实行动态管理，随时吸纳好的作业队伍进入市场。这就保证了队伍的较高素质，从而保证了工程项目的质量及中天的品牌。
     资金是一个企业得以正常运转的“血液”。针对承接的施工项目点多面广，部分工程项目出现资金短缺甚至垫资施工的实际情况，中天建设集团在落实垂直管理的同时，借鉴社会商业银行的运营模式，成立企业自己的“内部银行”。各项目部都在“内部银行”开立专门帐户，项目部对其帐户下的工程款拥有自主使用权。而各项目部所收取的工程款统一收到集团总公司或区域公司的帐户，项目部不得私立帐户、收款、转款。而对工程款的使用则切实下放到项目部，集团总公司或区域公司不无故干涉。对项目部短期资金确有困难的，集团总公司或区域公司利用自身资本、管理优势，通过内部拆借、贷款等方式，为其疏通渠道，筹措资金，帮其渡过难关。这样，再配之以必要的惩戒措施，堵塞漏洞，防止资金“体外循环”，保证企业资金的安全，也维护了项目部的合法利益。
     工程质量的优劣，在很大程度上取决于所用的建筑材料。目前，建筑材料市场竞争无序，鱼龙混杂，大量假冒伪劣产品充斥其中。由于项目管理人员业务素质和思想素质有限，如果任其自行采购，把一些不合格材料用于工程，必将埋下质量隐患。按我国目前实行的建筑工程质量事故问责制度，不管什么时候，一旦发生质量事故，施工企业都将无法逃脱责任，由此产生的后果不堪设想。由于施工项目多、材料用量大，为杜绝材料质量问题，中天建设集团组建了内部材料采购中心，实行“产品准入”制度，负责对供应商进行系统管理，对材料统一进行审查、检验、检测，并据此建立合格供应商档案，各个项目部必须到采购中心，通过招标方式进行材料采购，以确保材料质量。这一措施既发挥了集团公司在资金、信誉、规模采购等方面的优势，降低了采购成本，又确保了工程质量，并且对防止项目腐败起到了积极作用。