培训重在施其所欲
中国有句古话：“己所不欲，勿施与人。”而在姜天剑看来，己所欲，亦勿施与人；培训最好的状态是施其所欲，给员工自己想要的东西。
2005年，姜天剑走上SKF中国销售有限公司人力资源经理的职位，负责全国和香港二十几个办事处，今年五月她被任命为SKF服务部亚太区人力资源总监。在过去短短的三年时间，一个销售型公司的员工流失率从11.9％降到6％，这其中姜天剑付出了不懈的努力。
谈起为何会选择走人力资源这条路，姜天剑用“机缘巧合”来解释。其实，这其中有着必然的因素，从小到大都是学生干部的她，最大的优点是喜欢并善于与人打交道。先后从事过机关、酒店、房地产、证券公司等行业人力资源工作的姜天剑，对企业员工培训有着自己一套独特的想法。
培训重在练好内功。
众所周知，SKF是一家历史超过百年的轴承生产和提供相关解决方案的企业，是F1大奖赛法拉力赛车的轴承指定供应商。对于这样一家百年老店来说，企业文化、组织架构等都相对较为成熟，很多人觉得已经没有改进的空间了，但姜天剑并不这么认为。“人都要与时俱进，更何况是一家公司，虽然是百年老店，但在实际操作上还是有很多上升的空间。”的确，在三年的人力资源经理岗位上，姜天剑对公司的培训体系和人力资源架构做了一系列的改进。
首先，改进新进员工入职培训。刚走上SKF中国销售公司人力资源经理位置的姜天剑就遇到一个难题：随着公司在中国业务的不断增长，公司人员膨胀也非常快，原来固有的由部门经理指导新员工入职的模式渐渐开始显露出弊端。“由于我们是一个销售型公司，部门经理往往忙于自己的业务或者出差，新员工多了就很难保证每个员工刚入职就有人指导上岗。”姜天剑说。于是，姜天剑就与同事一起做了一个调整，入职后的引导性培训由直属上司负责改为由各地办事处的行政同事负责，保证新员工到岗的第一天就有人指引，从而对企业有一个良好的归属感。同时，在入职的培训上，改变原来请各部门经理飞来上海讲课的模式，而是根据实际需要，将课程固定后由专人主讲，这样既节省了高级管理人员的不必要培训成本，同时也使得培训课程内容更有针对性。
其次，帮助员工建立自己的职业愿景。事实上，当一个公司处于发展很快，人员不断增加的情况下，企业的文化建设就显得格外重要，否则就会出现各种各样的问题。姜天剑认为，员工的职业发展是每一位员工必须考虑的问题。“从小到大，父母亲给我们灌输的都是要学习成绩好，找一份好工作，而很少问我们自己喜欢做什么，什么是适合自己的，所以很多人从来都没有认真思考过自己的职业兴趣，这对走上工作岗位后职业的发展是不利的。”姜天剑说。所以，姜天剑会给每位新员工提出这样的问题：想清楚你们为什么选择SKF，是不是真的喜欢在SKF的这份工作。事实上，这样的问题很多公司都不会问的，因为公司害怕员工有了自己的想法就会变得“不听话了”。姜天剑通过梳理员工的职业理想以及共同讨论愿景，给员工带来新的思维方式。刺激员工思考，使其成为对自己的职业发展负责的人，这样也会成为对公司有用的人。
第三，把人力资源的工作与公司的业务融合在一起。作为人力资源部负责人的姜天剑，也会经常拜访SKF公司的客户和经销商，通过拜访客户和经销商来拓展人力资源工作。姜天剑告诉记者：“通过拜访客户，可以知道客户需要哪一类员工，在招聘和培训的时候就比较有针对性。也能借此机会充分体会前线员工的辛苦和需要，避免人力资源部只会‘闭门造车’地设计制度和培训内容”
同时，将客户满意度调查与培训结合起来。“客户的反馈能让我们知道什么样的技能和服务是客户所需要的，使我们的培训环节的开发更具有针对性。”姜天剑认为。
此外，由于SKF中国有限公司是一个销售型公司，所以发展经销商对于SKF特别重要。深知企业使命的姜天剑把SKF的人力资源发展工作延伸到了经销商，召开经销商人力资源管理大会，并成立了经销商人力资源俱乐部，与经销商的人力资源部门加强互动，提高SKF整体服务团队的员工素质，提升了公司的形象。
最后，建立“培训信用卡”制度。在很多人看来，培训就是公司的变相福利，而姜天剑不这么认为，她认为，培训是员工提高能力的一个过程，为保证员工有收获，一方面公司要投资，另一方面员工也要投入。通过信用卡制度，将员工的每次培训参与和表现换成积分，对于信用积分高的员工，公司将投入更多的资源。通过积分制提高培训的有效性和员工对培训的责任感。
明确培训的目的。
姜天剑认为，任何一个企业培训都可以分成两大类：一是提升工作能力，二是提升工作动力。在提升工作能力方面，姜天剑认为必须明确这个培训是为了提升员工的销售技巧，还是为了提升员工对市场的把握程度和敏锐度；是为了及时掌握新的行业动态下可能对企业销售产生的相关影响，抑或是为了增强企业员工的凝聚力和团队精神等。“就好比如你要去钓鱼，我必须给你鱼杆，长的、短的、弯的等各种各样的鱼杆都得给你。” 姜天剑举例说，“你想钓什么鱼，就用什么鱼杆，到哪儿去钓，前提要明确。”
姜天剑告诉记者，在SKF很少用到绩效考核这个字眼，而是强调员工的能力提升。因为一个人的能力是跟绩效连在一起的，在SKF培训体系中，很重要的一部分是能力培养。但是如果一个员工的能力很好，却没有把能力转成绩效的愿望，对公司来说还是没有价值的。所以如何把员工的能力转化成业绩，让员工有愿望有动力为公司工作，也是培训需要考虑的问题。
姜天剑介绍说，SKF很重视改变员工思维方式的培训，旨在改变员工的心智模式。姜天剑认为，心智模式不仅决定我们如何认知周围的世界，而且影响我们如何采取行动。“SKF充分相信每一位员工，在工作上就可以对他们进行充分授权，所建立的新的业务流程不仅高效运作，而且也能让员工有改进的空间。”姜天剑告诉记者。
培训需要提升员工的认同感。
在国内，很多企业特别是垄断型企业往往会倚老卖老，员工之间为小事争来斗去的现象非常普遍。在姜天剑看来，这样的企业存在的最大问题就是员工之间缺乏信任，也缺乏对企业的认同感，没有认同感就没有安全感。“在SKF中国基本上不存在这样的问题，同事之间相互合作。一个新员工进到公司来，向老员工请教问题，我们的老员工都会耐心解答，你问一句，他会回答你十句。”姜天剑很自豪地告诉记者。
姜天剑向记者讲述了这样一件事情：有一次，她到一个小公司去谈一笔业务，其实是很平常的一个过程，但是给她留下了很好的印象。这个公司的人员不是很多，但是每个人都很敬业，很有干劲，和他们在一起聊天的时候能感染到他们的热情和能量，他们像朝阳一样朝气蓬勃。姜天剑认为，这是员工对企业的认同感，培训的目的就是培养员工对企业的认同感。“我们SKF很少做广告，员工在外面的表现就是最好的活广告。”姜天剑说。
在谈到招聘人力资源部的员工时，姜天剑说：“我会考虑三点：第一，要会笑，整天板着面孔的人不能做好与人沟通的工作，要让员工愿意沟通，而不是怕你；第二，要爱员工，能够换位思考、将心比心，用自己的行为尊重员工，做到真正以人为本，不要仅仅做制度的捍卫者而要做好‘人心’的功课；第三，用心做事情，只有自己所相信的事情才能做好。”
来源：HR管理世界
2005年，姜天剑走上SKF中国销售有限公司人力资源经理的职位，负责全国和香港二十几个办事处，今年五月她被任命为SKF服务部亚太区人力资源总监。在过去短短的三年时间，一个销售型公司的员工流失率从11.9％降到6％，这其中姜天剑付出了不懈的努力。
谈起为何会选择走人力资源这条路，姜天剑用“机缘巧合”来解释。其实，这其中有着必然的因素，从小到大都是学生干部的她，最大的优点是喜欢并善于与人打交道。先后从事过机关、酒店、房地产、证券公司等行业人力资源工作的姜天剑，对企业员工培训有着自己一套独特的想法。
培训重在练好内功。
众所周知，SKF是一家历史超过百年的轴承生产和提供相关解决方案的企业，是F1大奖赛法拉力赛车的轴承指定供应商。对于这样一家百年老店来说，企业文化、组织架构等都相对较为成熟，很多人觉得已经没有改进的空间了，但姜天剑并不这么认为。“人都要与时俱进，更何况是一家公司，虽然是百年老店，但在实际操作上还是有很多上升的空间。”的确，在三年的人力资源经理岗位上，姜天剑对公司的培训体系和人力资源架构做了一系列的改进。
首先，改进新进员工入职培训。刚走上SKF中国销售公司人力资源经理位置的姜天剑就遇到一个难题：随着公司在中国业务的不断增长，公司人员膨胀也非常快，原来固有的由部门经理指导新员工入职的模式渐渐开始显露出弊端。“由于我们是一个销售型公司，部门经理往往忙于自己的业务或者出差，新员工多了就很难保证每个员工刚入职就有人指导上岗。”姜天剑说。于是，姜天剑就与同事一起做了一个调整，入职后的引导性培训由直属上司负责改为由各地办事处的行政同事负责，保证新员工到岗的第一天就有人指引，从而对企业有一个良好的归属感。同时，在入职的培训上，改变原来请各部门经理飞来上海讲课的模式，而是根据实际需要，将课程固定后由专人主讲，这样既节省了高级管理人员的不必要培训成本，同时也使得培训课程内容更有针对性。
其次，帮助员工建立自己的职业愿景。事实上，当一个公司处于发展很快，人员不断增加的情况下，企业的文化建设就显得格外重要，否则就会出现各种各样的问题。姜天剑认为，员工的职业发展是每一位员工必须考虑的问题。“从小到大，父母亲给我们灌输的都是要学习成绩好，找一份好工作，而很少问我们自己喜欢做什么，什么是适合自己的，所以很多人从来都没有认真思考过自己的职业兴趣，这对走上工作岗位后职业的发展是不利的。”姜天剑说。所以，姜天剑会给每位新员工提出这样的问题：想清楚你们为什么选择SKF，是不是真的喜欢在SKF的这份工作。事实上，这样的问题很多公司都不会问的，因为公司害怕员工有了自己的想法就会变得“不听话了”。姜天剑通过梳理员工的职业理想以及共同讨论愿景，给员工带来新的思维方式。刺激员工思考，使其成为对自己的职业发展负责的人，这样也会成为对公司有用的人。
第三，把人力资源的工作与公司的业务融合在一起。作为人力资源部负责人的姜天剑，也会经常拜访SKF公司的客户和经销商，通过拜访客户和经销商来拓展人力资源工作。姜天剑告诉记者：“通过拜访客户，可以知道客户需要哪一类员工，在招聘和培训的时候就比较有针对性。也能借此机会充分体会前线员工的辛苦和需要，避免人力资源部只会‘闭门造车’地设计制度和培训内容”
同时，将客户满意度调查与培训结合起来。“客户的反馈能让我们知道什么样的技能和服务是客户所需要的，使我们的培训环节的开发更具有针对性。”姜天剑认为。
此外，由于SKF中国有限公司是一个销售型公司，所以发展经销商对于SKF特别重要。深知企业使命的姜天剑把SKF的人力资源发展工作延伸到了经销商，召开经销商人力资源管理大会，并成立了经销商人力资源俱乐部，与经销商的人力资源部门加强互动，提高SKF整体服务团队的员工素质，提升了公司的形象。
最后，建立“培训信用卡”制度。在很多人看来，培训就是公司的变相福利，而姜天剑不这么认为，她认为，培训是员工提高能力的一个过程，为保证员工有收获，一方面公司要投资，另一方面员工也要投入。通过信用卡制度，将员工的每次培训参与和表现换成积分，对于信用积分高的员工，公司将投入更多的资源。通过积分制提高培训的有效性和员工对培训的责任感。
明确培训的目的。
姜天剑认为，任何一个企业培训都可以分成两大类：一是提升工作能力，二是提升工作动力。在提升工作能力方面，姜天剑认为必须明确这个培训是为了提升员工的销售技巧，还是为了提升员工对市场的把握程度和敏锐度；是为了及时掌握新的行业动态下可能对企业销售产生的相关影响，抑或是为了增强企业员工的凝聚力和团队精神等。“就好比如你要去钓鱼，我必须给你鱼杆，长的、短的、弯的等各种各样的鱼杆都得给你。” 姜天剑举例说，“你想钓什么鱼，就用什么鱼杆，到哪儿去钓，前提要明确。”
姜天剑告诉记者，在SKF很少用到绩效考核这个字眼，而是强调员工的能力提升。因为一个人的能力是跟绩效连在一起的，在SKF培训体系中，很重要的一部分是能力培养。但是如果一个员工的能力很好，却没有把能力转成绩效的愿望，对公司来说还是没有价值的。所以如何把员工的能力转化成业绩，让员工有愿望有动力为公司工作，也是培训需要考虑的问题。
姜天剑介绍说，SKF很重视改变员工思维方式的培训，旨在改变员工的心智模式。姜天剑认为，心智模式不仅决定我们如何认知周围的世界，而且影响我们如何采取行动。“SKF充分相信每一位员工，在工作上就可以对他们进行充分授权，所建立的新的业务流程不仅高效运作，而且也能让员工有改进的空间。”姜天剑告诉记者。
培训需要提升员工的认同感。
在国内，很多企业特别是垄断型企业往往会倚老卖老，员工之间为小事争来斗去的现象非常普遍。在姜天剑看来，这样的企业存在的最大问题就是员工之间缺乏信任，也缺乏对企业的认同感，没有认同感就没有安全感。“在SKF中国基本上不存在这样的问题，同事之间相互合作。一个新员工进到公司来，向老员工请教问题，我们的老员工都会耐心解答，你问一句，他会回答你十句。”姜天剑很自豪地告诉记者。
姜天剑向记者讲述了这样一件事情：有一次，她到一个小公司去谈一笔业务，其实是很平常的一个过程，但是给她留下了很好的印象。这个公司的人员不是很多，但是每个人都很敬业，很有干劲，和他们在一起聊天的时候能感染到他们的热情和能量，他们像朝阳一样朝气蓬勃。姜天剑认为，这是员工对企业的认同感，培训的目的就是培养员工对企业的认同感。“我们SKF很少做广告，员工在外面的表现就是最好的活广告。”姜天剑说。
在谈到招聘人力资源部的员工时，姜天剑说：“我会考虑三点：第一，要会笑，整天板着面孔的人不能做好与人沟通的工作，要让员工愿意沟通，而不是怕你；第二，要爱员工，能够换位思考、将心比心，用自己的行为尊重员工，做到真正以人为本，不要仅仅做制度的捍卫者而要做好‘人心’的功课；第三，用心做事情，只有自己所相信的事情才能做好。”
来源：HR管理世界
