培训不是福利，而是发动机
“培训是企业对员工最大的福利”。这句话大家已经是耳熟能详，而且始终得到不少企业的认可,领导们说这话时常常引以为豪。但是培训真的是一种福利吗？如果是这样，我们培训的目的何在呢？是为了提高员工的能力？还是为了让员工感到快乐？或者是让他们对公司感恩？可能正是因为我们对培训的这种片面理解，才使它充当了像福利这样一种可有可无的角色。这种状况从我们的许多培训经理、专员的身上得到了验证，由于是一种福利，所以培训部门的人员也就成了发放福利的一部分，而显得无关紧要。他们的工作总是处在配角的地位，出现在并不重要的时间、地点，甚至成为所有人的附庸。我们甚至可以断言，如果公司产生财务危机，一定要裁员，首先砍掉的一定是这些培训人员，因为他们是一种福利，效益不好自然不能有福利。这样的局面一方面是因为我们对培训的这种认识，另一方面也是由于培训好像没有什么作用。培训了也不见有什么好处，不培训也没有发现什么不好。有很多对培训非常痴迷的企业，到头来也发现员工对培训越来越厌倦，感觉对自己的工作没有什么实际的用处。“听的时候热血沸腾，做的时候垂头丧气”。
培训不是福利，而是竞争的利器。这是一个非常重要的观念认识问题。一个企业的发展往往与三个要素有着密切的关系，即一个正确的产品及服务；一批正确的人；把利益说清楚。其中任何一件事情出问题，企业都会遇到严重的危机，但对于产品、服务、利益这些内容来说，是比较容易处理的，只有一批正确的人是非常困难的。我们很多企业发展了十几年，也赚到了一些钱，但是并没有能真正地发展成为一个健康的企业，没有做大做强，其中一个重要的原因，就是至今没有一个职业化的队伍，特别是销售队伍，这个要素已经成为阻碍所有企业发展的壁垒。而这个问题的核心就是培训。因为一批正确的人必须建立在训练的基础上，只有建立强大的训练系统，企业才能源源不断地培养出合格士兵，才能在连续作战中，保持持续的战斗力。只要是市场竞争，淘汰就不能避免，获得充足的兵源保障就成为了关键；只要希望发展，就会对人员提出更高的要求，就需要他们掌握更为先进的技能，而这些都必须依赖于训练，而不是简单的选择和招聘。从这样的角度看，企业的成长往往与它能够培养多少人，能够管理多少人成正比。最重要的就是能够培养多少人，许多成功的企业都证明了这一点，培训已经成为企业发展的战略问题。如果我们仔细研究就会发现，那些发展了20年以上的成功企业，它们往往在人的培养上独树一帜，训练已经成为他们强有力的竞争手段，外资企业更是这样。可以肯定地说，未来企业是人才的竞争，而它的核心是企业训练能力的竞争，训练将成为企业发展的引擎，而绝不是一种福利。
培训要成为引擎，就不能“培”而不“训”。培训之所以会被当成是一种福利，往往与它的“价值显性”不明显密切相关。比如，销售人员的培训就像我们上面谈到的，培训之后的效果很不明显，所以企业就会对培训失去信心。实际上，我们以往的培训确实存在较大的误区，很多企业是培而不训。什么是培而不训呢？就是我只注重讲而不注重练，注重听而不注重掌握，注重知识而不注重技能。而销售人员作为一个以技能为导向的职业，训练要比讲授重要得多，训练的目的是让销售人员掌握相应的技能，并在日常的行动中做出来，只有这样训练才能形成真正的生产力。模压式训练系统就是这一思想的代表。比如，企业进行的产品知识培训，对于销售人员的日常工作来说，经常感觉意义不大，造成这样问题的主要原因就是企业传授的是知识而不是技能，在没有转变成技能的情况下，产品推介、产品展示、客户问答、需求把握等都会有问题，它们仅仅停留在了销售人员的头脑中，却没有成为说服客户的工具。解决的办法就是要进行针对行动的专项训练。知识掌握多少固然重要，更重要的是有多少能够转变成技能。因此，训练的目标是要完成“产品知识”向“产品技能”的转化。同样的道理，客户知识的训练也有相同的特点。以往企业对客户知识的培训是非常粗放的，很多情况下，都是销售人员自己在实践之中逐渐摸索的结果。但是经过820军校研究发现，没有经过严格客户技能训练的销售人员，淘汰率是很高的。很多销售人员不出成绩也与客户技能的训练有密切的关系，缺乏客户技能的销售人员经常表现为：对销售感到迷茫，总是没有客户；非常勤奋但是业绩很差；不善于沟通；不能准确地抓住客户的问题等等。客户技能的训练要比产品技能的训练困难很多，产品是企业自己可以控制的而客户不行，它需要企业长期的积累，才能掌握如何训练这类技能。
训练要成为重要的管理手段。什么叫管理？什么叫管理技能？很多人认为所谓的管理就是制订流程、建立组织、设计制度及激励机制、文化建设等工作内容，这样的理解不能说是错误，但是只要仔细研究就会发现，很多企业都有相关的制度、流程、计划、考核，但是他们的管理并不很好，销售业绩并没有随着这些管理措施的出台而快速的提升。更有意思的是，很多管理人员在读MBA，EMBA，但是等他们毕业之后，他们的管理能力并没有太大的提高，这是一个很奇怪的现象。为什么会出现这样的状况？是否我们所做的工作都是没用的呢？要解决这个问题就必须对“管理技能”进行重新的认识。820营销军校认为，所谓管理技能的核心是：将公司的决策、领导的意志变成每一个人行为的过程。你的管理技能的高低，应当体现在能使多少人按照公司的要求做，而不是写了多少制度与流程，前一项非常困难，后一项相对容易，而正因为缺乏前一项，所以我们的管理才会变得一塌糊涂。要提升管理技能有赖于以下三个问题的解决，第一，员工知不知道做什么；第二，他们有没有能力做；第三，想不想做。只有这三点满足了，我们的管理才能贯彻下去。而其中，前两项必须依靠训练，而不能依靠制度，在缺乏前两项的前提下，任何制度、流程都是没有意义的。只有在他们理解了、知道了、会做了，但是不去做的情况下，才能采用制度、考核这样的手段。所以管理者的首要任务是训练，就是要彻底解决“知不知道”，“能不能”的问题，然后再去解决“想不想”的问题。一个只会解决“想不想”的管理干部是不负责任的，也是缺乏管理能力的人。因此，训练应当成为管理的日常工作，甚至应当成为管理人员、特别是销售管理人员的任职资格。可以说管理70%的任务是训练，只有30%的任务是监督、管理，遵从这一规律的企业就会向更加健康的方向发展，反之则会步履维艰，积重难返！
总之，管理的核心是训练，只有在训练的基础上才能进行管理；培训要以“训”为主，只有通过“训”才能提高技能；培训不是福利可有可无，而是企业的竞争引擎，善于训练的企业才是最有前途的企业。
来源：HR管理世界
培训不是福利，而是竞争的利器。这是一个非常重要的观念认识问题。一个企业的发展往往与三个要素有着密切的关系，即一个正确的产品及服务；一批正确的人；把利益说清楚。其中任何一件事情出问题，企业都会遇到严重的危机，但对于产品、服务、利益这些内容来说，是比较容易处理的，只有一批正确的人是非常困难的。我们很多企业发展了十几年，也赚到了一些钱，但是并没有能真正地发展成为一个健康的企业，没有做大做强，其中一个重要的原因，就是至今没有一个职业化的队伍，特别是销售队伍，这个要素已经成为阻碍所有企业发展的壁垒。而这个问题的核心就是培训。因为一批正确的人必须建立在训练的基础上，只有建立强大的训练系统，企业才能源源不断地培养出合格士兵，才能在连续作战中，保持持续的战斗力。只要是市场竞争，淘汰就不能避免，获得充足的兵源保障就成为了关键；只要希望发展，就会对人员提出更高的要求，就需要他们掌握更为先进的技能，而这些都必须依赖于训练，而不是简单的选择和招聘。从这样的角度看，企业的成长往往与它能够培养多少人，能够管理多少人成正比。最重要的就是能够培养多少人，许多成功的企业都证明了这一点，培训已经成为企业发展的战略问题。如果我们仔细研究就会发现，那些发展了20年以上的成功企业，它们往往在人的培养上独树一帜，训练已经成为他们强有力的竞争手段，外资企业更是这样。可以肯定地说，未来企业是人才的竞争，而它的核心是企业训练能力的竞争，训练将成为企业发展的引擎，而绝不是一种福利。
培训要成为引擎，就不能“培”而不“训”。培训之所以会被当成是一种福利，往往与它的“价值显性”不明显密切相关。比如，销售人员的培训就像我们上面谈到的，培训之后的效果很不明显，所以企业就会对培训失去信心。实际上，我们以往的培训确实存在较大的误区，很多企业是培而不训。什么是培而不训呢？就是我只注重讲而不注重练，注重听而不注重掌握，注重知识而不注重技能。而销售人员作为一个以技能为导向的职业，训练要比讲授重要得多，训练的目的是让销售人员掌握相应的技能，并在日常的行动中做出来，只有这样训练才能形成真正的生产力。模压式训练系统就是这一思想的代表。比如，企业进行的产品知识培训，对于销售人员的日常工作来说，经常感觉意义不大，造成这样问题的主要原因就是企业传授的是知识而不是技能，在没有转变成技能的情况下，产品推介、产品展示、客户问答、需求把握等都会有问题，它们仅仅停留在了销售人员的头脑中，却没有成为说服客户的工具。解决的办法就是要进行针对行动的专项训练。知识掌握多少固然重要，更重要的是有多少能够转变成技能。因此，训练的目标是要完成“产品知识”向“产品技能”的转化。同样的道理，客户知识的训练也有相同的特点。以往企业对客户知识的培训是非常粗放的，很多情况下，都是销售人员自己在实践之中逐渐摸索的结果。但是经过820军校研究发现，没有经过严格客户技能训练的销售人员，淘汰率是很高的。很多销售人员不出成绩也与客户技能的训练有密切的关系，缺乏客户技能的销售人员经常表现为：对销售感到迷茫，总是没有客户；非常勤奋但是业绩很差；不善于沟通；不能准确地抓住客户的问题等等。客户技能的训练要比产品技能的训练困难很多，产品是企业自己可以控制的而客户不行，它需要企业长期的积累，才能掌握如何训练这类技能。
训练要成为重要的管理手段。什么叫管理？什么叫管理技能？很多人认为所谓的管理就是制订流程、建立组织、设计制度及激励机制、文化建设等工作内容，这样的理解不能说是错误，但是只要仔细研究就会发现，很多企业都有相关的制度、流程、计划、考核，但是他们的管理并不很好，销售业绩并没有随着这些管理措施的出台而快速的提升。更有意思的是，很多管理人员在读MBA，EMBA，但是等他们毕业之后，他们的管理能力并没有太大的提高，这是一个很奇怪的现象。为什么会出现这样的状况？是否我们所做的工作都是没用的呢？要解决这个问题就必须对“管理技能”进行重新的认识。820营销军校认为，所谓管理技能的核心是：将公司的决策、领导的意志变成每一个人行为的过程。你的管理技能的高低，应当体现在能使多少人按照公司的要求做，而不是写了多少制度与流程，前一项非常困难，后一项相对容易，而正因为缺乏前一项，所以我们的管理才会变得一塌糊涂。要提升管理技能有赖于以下三个问题的解决，第一，员工知不知道做什么；第二，他们有没有能力做；第三，想不想做。只有这三点满足了，我们的管理才能贯彻下去。而其中，前两项必须依靠训练，而不能依靠制度，在缺乏前两项的前提下，任何制度、流程都是没有意义的。只有在他们理解了、知道了、会做了，但是不去做的情况下，才能采用制度、考核这样的手段。所以管理者的首要任务是训练，就是要彻底解决“知不知道”，“能不能”的问题，然后再去解决“想不想”的问题。一个只会解决“想不想”的管理干部是不负责任的，也是缺乏管理能力的人。因此，训练应当成为管理的日常工作，甚至应当成为管理人员、特别是销售管理人员的任职资格。可以说管理70%的任务是训练，只有30%的任务是监督、管理，遵从这一规律的企业就会向更加健康的方向发展，反之则会步履维艰，积重难返！
总之，管理的核心是训练，只有在训练的基础上才能进行管理；培训要以“训”为主，只有通过“训”才能提高技能；培训不是福利可有可无，而是企业的竞争引擎，善于训练的企业才是最有前途的企业。
来源：HR管理世界
