企业管理人员培训的新思路
摘要：本文通过对于胜任力（competency）的解释说明，向读者简单介绍了建立管理人员的胜任力模型的流程方法，从而进一步阐述如何在胜任力模型的基础上设计管理人员的培训方案的新思路。本文结尾就基于胜任力模型的培训方法与传统的培训方法进行了简单的比较，从而说明该新思路的先进性与可操作性。由于胜任力目前在国内学者有很多的解释，笔者的观点是基于美国哈佛大学David Mcclelland教授，Competency的创始人最初观点延伸的说明，从而保持了这一定义的原始解释，而且根据笔者在制造业的人力资源的经验，后述的建立胜任力模型说明可操行比较强，使一个学术的问题在实际操作中浅显易懂，使读者容易理解接受，对于中国企业来说有很大的借鉴性。
1. 什么是胜任力（competency）
competency的诞生
competency的起源最早要追溯到20世纪60年代后期。当时，泰勒理论已被基本否定，而智商学说也越来越受到质疑。人们迫切希望了解影响员工绩效的根本原因，却找不到满意的答案。这时，以哈佛大学戴维 麦克利兰（David Mcclelland）教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为competency的东西。小组以后又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。”1973年，麦克莱兰教授发表了题为《测量competency而非智力》的文章，从而为competency理论的诞生奠定了基础。
“Competency”一词目前在国内有不同的译法，如译为“胜任能力”、‘素质’、“资质”、“能力”、“才干”等，通过对麦克莱兰教授观点的理解，我们在本文中译成胜任力，胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区分绩效好坏差异原因的个人特征总和。
2．分析和确定，建立胜任力模型的过程
建立胜任力模型，目前有很多的做法，我根据我公司的实际情况，采用了BEI（Behavior event interview）法，BEI是一种专业性很强的访谈方法。面对各种各样的被访者，如何在有限的时间里挖掘出大量有价值的信息是我们建立胜任力模型的关键。
（1）、访谈简介
首先，访谈者以轻松的口吻作自我介绍,并告知被访的管理人员者访谈的目的和访谈程序。这一“热身”步骤的重要作用是创造融洽和谐的谈话气氛。有时访谈者需要对访谈的目的和保密等方面作一些补充说明，以帮助被访者消除疑虑，避免产生紧张情绪。
（2）、了解职责
访谈者请被访者描述其最重要的几项工作职责，以了解其在岗位上实际做些什么，和什么人员共事等。如果被访者在归纳主要职责上有困难，访谈者则需要旁敲侧击，请他描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中作出判断。从这个步骤开始，被访者就是主要的叙述者。这一步骤的主要收获除了弄清对方的工作职责外，便是从访谈者提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口（如请被访者描述哪些方面的代表性事件）。
（3）、行为事件描述
这是访谈的核心步骤。访谈者通过请被访者“讲故事”，采集被访者在岗位上经历过的典型或关键事件（包括两到三个成功事例，以及两到三个失败的例子）的详细资料。
为得到每个“故事”的完整信息,通常需要被访者不断地回答下列问题：
当时的情形怎样?为什么会这样?
事情涉及到哪些人?
当时您是怎么想的,您的感受如何,您打算怎么做?
实际上您是怎么做的?您说了些什么?
最终结果如何?
这是访谈的关键阶段，但却常常出现问题，不是被访者想不出描述什么行为事件,就是描述过于简单，还有些被访者洋洋洒洒以至于跑了题。正是在这样的情况下，访谈者的专业技巧得以充分体现：通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现其个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问下去，直到获得所需的信息。
例如，被访者说道：“我请财务总监说服了会计主任”，仅有这一信息并不足以证明被访者是否具有相关的胜任力。访谈者需要马上追问：“你是怎么想到请财务总监做说服工作的？请他帮助时你是怎么说的？”。被访者回答：“因为财务总监对这个项目很了解，并且在成本控制的灵活度方面有更大的决策权，我相信他会理解并支持我们的建议。他从财务的角度更能够和会计主任沟通并达成共识。当时我是这样说的……”访谈者随即把回答记下。这些代表性事件的细节，就是发现“冰山”水面以下的部分、分析出相关的个人特质，从而建立胜任力模型的“原料”。要确定一个岗位的核心胜任力，通常需要许许多多这样的原料。
（4）、任职者特质归纳
此时，访谈者请被访者归纳胜任该岗位所需的知识、技能、个性等特征，有时也会要求进一步描述并举例说明。这样做有两个目的：一是对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认，二是使被访者感到他的专业意见受到尊重。这个步骤实际上是访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段。
（5）、编写访谈报告
访谈结束，访谈者应向被访者致谢，接着开始整理访谈记录，编写访谈报告。报告必须详尽，有的甚至需要保留被访者的原话。被访者的外在形象、谈吐风格，以至他的工作场所的特点有时也需被记下。访谈报告即成为competency测评的原材料。
（6）编码（Coding）是关键
做完BEI，competency就出来了吗?且慢，BEI只是信息收集的环节，真正进行“测”和”评”的是分析和确定competency的过程，也就是编码。
编码的作用在于将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化。但在分类和量化前必须先判断手中的信息是否可编码，基本条件包括:所描述的内容是否被访者的亲身经历、行为是否已完成、是否足够具体。凡是不符合以上条件的都属于不可被编码的信息。我们将被访人的行为描述转化为胜任力类别和层级，也就是归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级。例如，我们胜任力工作小组分析访谈报告后发现，销售主管优异组和胜任组的主要差异之一是影响他人决策的能力。我们的工作小组讨论后确认其为该我们企业销售管理人员的核心胜任力之一，命名为“人际影响力”，同时根据我们企业具体情况将其分为四级，得出这一胜任力的定义和层级标准。然后将发现的其它核心胜任力按同样的方法命名和分级，便形成了该我们企业销售管理人员的胜任力模型。同样的流程我们可以建立管理人员的胜任力模型。
当然，实际的编码过程远比上述介绍的复杂得多。一般来说，编码的“产出”是一个胜任力的标准文档——“胜任力模型”，内容包括每一种胜任力的定义及其层级定义，有时还包括相关的行为案例。
3．培训方案的制定
通过以上的流程，建立了管理人员的胜任力模型后，我们将制定详细的培训方案，通常的流程为：
（1）企业根据战略提出实现岗位职责/发展方向所需的胜任能力
（2）通过BEI法，结合企业的期望建立各个岗位的管理人员的胜任力模型
（3）通过360度评估，确定管理人员的目前的胜任能力。由上级，同级管理人员，下属，自己对照该岗位的胜任力模型，找出目前岗位管理者的差距。
（4）实施差距分析
（5）分析目前的培训/发展活动如何解决差距问题
（6）设计胜任能力模型重点一致的课程
（7）进行培训效果四级评估，必要时更新胜任力模型
（8）返回100
4、培训方案的实施
通过管理人员的胜任力模型，制订了管理人员的培训方案，我们确定了需要培训的项目及内容。通常企业的培训其主要内容大体上可分为知识培训、技能培训和素质培训三种。
对于管理人员来说，我们把素质培训放在第一位，因为管理人员是管理一个团队，一般基本上具备了扎实的理论和过硬的技能，但如果没有正确的价值观、积极的工作态度和良好的思维习惯，那么，他们给企业带来的很可能不是财富，而是损失。而高素质的管理人员员工，即使暂时在知识和技能存在不足，但他们会为实现目标而主动、有效地去学习和提升自我，从而最终成为企业所需的人才，因此胜任力模型中的此类培训是管理人员的核心培训重点。
另外在具体的培训实施过程中，尤其是对于中、基层管理人员我们需要注意以下几个方面：
1．熟悉开展工作的环境。
对于管理人员，要求他们对于公司的经营性质、管理制度和所分配部门的工作性质要充分了解，只有如此才能有效的开展工作。
2． 注意团队生活的培养。
在团体中生活，向具有经验的老手或干部学习工作经验是最快速有效的方法。所以，培训各级管理人员要让他们先打入团体，成为团体的一分子，直接参加团体活动，加入生产行列，在工作中获得经验。此外，工作最好由最基层干起，以使他们确切了解基层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生的问题。这在将来的主管工作中是最实用的经验。
3．提出工作报告。
在初期的培训工作中要求被训练人员定期提出工作报告，最好以三天或一星期为一期。内容至少要包括工作日记、心得报告、专案报告和改善建议等事项。每份报告均需向其工作的主管提出并经逐层详阅，使每一级主管人员均能了解该人员的学习进度和深度，以便作必要的调整和加强训练。主管人员必须在对每份报告内容了解后，对疑难问题予以解答或指示该人员如何自行发掘答案。有错误的要改正，有合理的建议和意见要立即实行。
4．随时进行工作考核。
除了定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式作不定期的考核。这种测验方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效和培训成果。主管人员更可藉此机会与他们进行沟通。通常工作考核可由被训练人员的逐层主管进行，但主管有必要自己亲自了解其部门内人员的工作能力和工作绩效。这种随机测验的方式可以以单独会谈的方式进行，使被测验人员不致于因紧张拘束而影响其表达。就是一般工作人员的考核也可采用随机测验的方式进行，测验的结果要记录，以便前后比较，了解被测人员在此期间的进步情形。
5．合理的工作调配。
在管理人员对某一工作熟悉后，最好能安排调动其他的工作，特别是一些能力较高、有发展前途、有潜力的新进人员尤不可使其长期做同一工作，以免浪费时间和精力，而造成士气低落和离职他就的危险。适当调动工作，使其能在最短时间内学习最多的工作经验。有了工作经验后要看情形许可和需要，安排职位，培养其管理人员的领导和协调的能力等。
通过以上培训，再次通过培训的四级评估与管理者能力的360度评估，进一步评估出哪些胜任力已经得到了提高，哪些还需要进一步加强培训，重新进入一个PDCA的循环。
5、基于胜任力模型上的培训与传统的培训的不同
通过比较我们发现基于胜任力模型上的管理人员的培训与传统的培训的有以下的不同
1、传统的培训是因为管理人员绩效差，无法胜任工作，企业要求这部分人通过培训达到岗位要求。
基于胜任力模型上的培训是在驱动管理人员产生优秀工作绩效，向更高的水平发展，从而进行的培训。
2、传统的培训
在进行个人培训需求调查时，个人不是非常清楚自己需要那些培训，可以提升目前的工作绩效。
基于胜任力模型上的培训
通过胜任力模型，个人与优秀胜任者的区别项目一目了然，培训项目很清晰。
3、传统的培训
培训项目不一定是目前最需要的与最重要的，对于企业来说造成了投资后收益很小。
基于胜任力模型上的培训
通过胜任力模型，能够清楚的确定最优先的培训项目，节省企业培训成本，做到培训投资与收益的最佳比。
4、 传统的培训
因为方向不明确，个人往往是被动参加培训，有时觉得培训是浪费时间，这样学习效果可想而知。
基于胜任力模型上的培训
通过胜任力模型，个人知道通过培训可以达到最优秀胜任者的水平，从而创造优秀绩效，这样自己的奖励与职业生涯上升路线很清晰，个人会主动要求培训并主动学习。
通过以上比较我们可以发现，基于胜任力模型上的管理人员培训方法有机的把培训与个人的职业生涯结合在一起，变过去的被动培训为个人积极主动的参加培训，企业对于优秀胜任者的要求，管理人员的职业生涯路线图展现在目，从而使企业与个人最大程度的达到双赢；是一种集创新性与可操作性与一身的先进的培训思路。目前国内企业开始重视培训，这一新思路将使这些企业站在一个先进的起点上全方位开展企业管理人员的培训。
来源：HR管理世界
1. 什么是胜任力（competency）
competency的诞生
competency的起源最早要追溯到20世纪60年代后期。当时，泰勒理论已被基本否定，而智商学说也越来越受到质疑。人们迫切希望了解影响员工绩效的根本原因，却找不到满意的答案。这时，以哈佛大学戴维 麦克利兰（David Mcclelland）教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为competency的东西。小组以后又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。”1973年，麦克莱兰教授发表了题为《测量competency而非智力》的文章，从而为competency理论的诞生奠定了基础。
“Competency”一词目前在国内有不同的译法，如译为“胜任能力”、‘素质’、“资质”、“能力”、“才干”等，通过对麦克莱兰教授观点的理解，我们在本文中译成胜任力，胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区分绩效好坏差异原因的个人特征总和。
2．分析和确定，建立胜任力模型的过程
建立胜任力模型，目前有很多的做法，我根据我公司的实际情况，采用了BEI（Behavior event interview）法，BEI是一种专业性很强的访谈方法。面对各种各样的被访者，如何在有限的时间里挖掘出大量有价值的信息是我们建立胜任力模型的关键。
（1）、访谈简介
首先，访谈者以轻松的口吻作自我介绍,并告知被访的管理人员者访谈的目的和访谈程序。这一“热身”步骤的重要作用是创造融洽和谐的谈话气氛。有时访谈者需要对访谈的目的和保密等方面作一些补充说明，以帮助被访者消除疑虑，避免产生紧张情绪。
（2）、了解职责
访谈者请被访者描述其最重要的几项工作职责，以了解其在岗位上实际做些什么，和什么人员共事等。如果被访者在归纳主要职责上有困难，访谈者则需要旁敲侧击，请他描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中作出判断。从这个步骤开始，被访者就是主要的叙述者。这一步骤的主要收获除了弄清对方的工作职责外，便是从访谈者提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口（如请被访者描述哪些方面的代表性事件）。
（3）、行为事件描述
这是访谈的核心步骤。访谈者通过请被访者“讲故事”，采集被访者在岗位上经历过的典型或关键事件（包括两到三个成功事例，以及两到三个失败的例子）的详细资料。
为得到每个“故事”的完整信息,通常需要被访者不断地回答下列问题：
当时的情形怎样?为什么会这样?
事情涉及到哪些人?
当时您是怎么想的,您的感受如何,您打算怎么做?
实际上您是怎么做的?您说了些什么?
最终结果如何?
这是访谈的关键阶段，但却常常出现问题，不是被访者想不出描述什么行为事件,就是描述过于简单，还有些被访者洋洋洒洒以至于跑了题。正是在这样的情况下，访谈者的专业技巧得以充分体现：通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现其个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问下去，直到获得所需的信息。
例如，被访者说道：“我请财务总监说服了会计主任”，仅有这一信息并不足以证明被访者是否具有相关的胜任力。访谈者需要马上追问：“你是怎么想到请财务总监做说服工作的？请他帮助时你是怎么说的？”。被访者回答：“因为财务总监对这个项目很了解，并且在成本控制的灵活度方面有更大的决策权，我相信他会理解并支持我们的建议。他从财务的角度更能够和会计主任沟通并达成共识。当时我是这样说的……”访谈者随即把回答记下。这些代表性事件的细节，就是发现“冰山”水面以下的部分、分析出相关的个人特质，从而建立胜任力模型的“原料”。要确定一个岗位的核心胜任力，通常需要许许多多这样的原料。
（4）、任职者特质归纳
此时，访谈者请被访者归纳胜任该岗位所需的知识、技能、个性等特征，有时也会要求进一步描述并举例说明。这样做有两个目的：一是对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认，二是使被访者感到他的专业意见受到尊重。这个步骤实际上是访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段。
（5）、编写访谈报告
访谈结束，访谈者应向被访者致谢，接着开始整理访谈记录，编写访谈报告。报告必须详尽，有的甚至需要保留被访者的原话。被访者的外在形象、谈吐风格，以至他的工作场所的特点有时也需被记下。访谈报告即成为competency测评的原材料。
（6）编码（Coding）是关键
做完BEI，competency就出来了吗?且慢，BEI只是信息收集的环节，真正进行“测”和”评”的是分析和确定competency的过程，也就是编码。
编码的作用在于将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化。但在分类和量化前必须先判断手中的信息是否可编码，基本条件包括:所描述的内容是否被访者的亲身经历、行为是否已完成、是否足够具体。凡是不符合以上条件的都属于不可被编码的信息。我们将被访人的行为描述转化为胜任力类别和层级，也就是归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级。例如，我们胜任力工作小组分析访谈报告后发现，销售主管优异组和胜任组的主要差异之一是影响他人决策的能力。我们的工作小组讨论后确认其为该我们企业销售管理人员的核心胜任力之一，命名为“人际影响力”，同时根据我们企业具体情况将其分为四级，得出这一胜任力的定义和层级标准。然后将发现的其它核心胜任力按同样的方法命名和分级，便形成了该我们企业销售管理人员的胜任力模型。同样的流程我们可以建立管理人员的胜任力模型。
当然，实际的编码过程远比上述介绍的复杂得多。一般来说，编码的“产出”是一个胜任力的标准文档——“胜任力模型”，内容包括每一种胜任力的定义及其层级定义，有时还包括相关的行为案例。
3．培训方案的制定
通过以上的流程，建立了管理人员的胜任力模型后，我们将制定详细的培训方案，通常的流程为：
（1）企业根据战略提出实现岗位职责/发展方向所需的胜任能力
（2）通过BEI法，结合企业的期望建立各个岗位的管理人员的胜任力模型
（3）通过360度评估，确定管理人员的目前的胜任能力。由上级，同级管理人员，下属，自己对照该岗位的胜任力模型，找出目前岗位管理者的差距。
（4）实施差距分析
（5）分析目前的培训/发展活动如何解决差距问题
（6）设计胜任能力模型重点一致的课程
（7）进行培训效果四级评估，必要时更新胜任力模型
（8）返回100
4、培训方案的实施
通过管理人员的胜任力模型，制订了管理人员的培训方案，我们确定了需要培训的项目及内容。通常企业的培训其主要内容大体上可分为知识培训、技能培训和素质培训三种。
对于管理人员来说，我们把素质培训放在第一位，因为管理人员是管理一个团队，一般基本上具备了扎实的理论和过硬的技能，但如果没有正确的价值观、积极的工作态度和良好的思维习惯，那么，他们给企业带来的很可能不是财富，而是损失。而高素质的管理人员员工，即使暂时在知识和技能存在不足，但他们会为实现目标而主动、有效地去学习和提升自我，从而最终成为企业所需的人才，因此胜任力模型中的此类培训是管理人员的核心培训重点。
另外在具体的培训实施过程中，尤其是对于中、基层管理人员我们需要注意以下几个方面：
1．熟悉开展工作的环境。
对于管理人员，要求他们对于公司的经营性质、管理制度和所分配部门的工作性质要充分了解，只有如此才能有效的开展工作。
2． 注意团队生活的培养。
在团体中生活，向具有经验的老手或干部学习工作经验是最快速有效的方法。所以，培训各级管理人员要让他们先打入团体，成为团体的一分子，直接参加团体活动，加入生产行列，在工作中获得经验。此外，工作最好由最基层干起，以使他们确切了解基层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生的问题。这在将来的主管工作中是最实用的经验。
3．提出工作报告。
在初期的培训工作中要求被训练人员定期提出工作报告，最好以三天或一星期为一期。内容至少要包括工作日记、心得报告、专案报告和改善建议等事项。每份报告均需向其工作的主管提出并经逐层详阅，使每一级主管人员均能了解该人员的学习进度和深度，以便作必要的调整和加强训练。主管人员必须在对每份报告内容了解后，对疑难问题予以解答或指示该人员如何自行发掘答案。有错误的要改正，有合理的建议和意见要立即实行。
4．随时进行工作考核。
除了定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式作不定期的考核。这种测验方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效和培训成果。主管人员更可藉此机会与他们进行沟通。通常工作考核可由被训练人员的逐层主管进行，但主管有必要自己亲自了解其部门内人员的工作能力和工作绩效。这种随机测验的方式可以以单独会谈的方式进行，使被测验人员不致于因紧张拘束而影响其表达。就是一般工作人员的考核也可采用随机测验的方式进行，测验的结果要记录，以便前后比较，了解被测人员在此期间的进步情形。
5．合理的工作调配。
在管理人员对某一工作熟悉后，最好能安排调动其他的工作，特别是一些能力较高、有发展前途、有潜力的新进人员尤不可使其长期做同一工作，以免浪费时间和精力，而造成士气低落和离职他就的危险。适当调动工作，使其能在最短时间内学习最多的工作经验。有了工作经验后要看情形许可和需要，安排职位，培养其管理人员的领导和协调的能力等。
通过以上培训，再次通过培训的四级评估与管理者能力的360度评估，进一步评估出哪些胜任力已经得到了提高，哪些还需要进一步加强培训，重新进入一个PDCA的循环。
5、基于胜任力模型上的培训与传统的培训的不同
通过比较我们发现基于胜任力模型上的管理人员的培训与传统的培训的有以下的不同
1、传统的培训是因为管理人员绩效差，无法胜任工作，企业要求这部分人通过培训达到岗位要求。
基于胜任力模型上的培训是在驱动管理人员产生优秀工作绩效，向更高的水平发展，从而进行的培训。
2、传统的培训
在进行个人培训需求调查时，个人不是非常清楚自己需要那些培训，可以提升目前的工作绩效。
基于胜任力模型上的培训
通过胜任力模型，个人与优秀胜任者的区别项目一目了然，培训项目很清晰。
3、传统的培训
培训项目不一定是目前最需要的与最重要的，对于企业来说造成了投资后收益很小。
基于胜任力模型上的培训
通过胜任力模型，能够清楚的确定最优先的培训项目，节省企业培训成本，做到培训投资与收益的最佳比。
4、 传统的培训
因为方向不明确，个人往往是被动参加培训，有时觉得培训是浪费时间，这样学习效果可想而知。
基于胜任力模型上的培训
通过胜任力模型，个人知道通过培训可以达到最优秀胜任者的水平，从而创造优秀绩效，这样自己的奖励与职业生涯上升路线很清晰，个人会主动要求培训并主动学习。
通过以上比较我们可以发现，基于胜任力模型上的管理人员培训方法有机的把培训与个人的职业生涯结合在一起，变过去的被动培训为个人积极主动的参加培训，企业对于优秀胜任者的要求，管理人员的职业生涯路线图展现在目，从而使企业与个人最大程度的达到双赢；是一种集创新性与可操作性与一身的先进的培训思路。目前国内企业开始重视培训，这一新思路将使这些企业站在一个先进的起点上全方位开展企业管理人员的培训。
来源：HR管理世界
