让培训驱动员工绩效
实现高绩效或许是每一家企业梦寐以求所想要实现的目标，但是事实上这个目标总是不尽如人意。起初国内的企业感到很是茫然，不知道如何提升绩效，把绩效低下的原因归结为产权和经营机制等方面，国有企业纷纷实施股份制改造并出台承包责任制等措施，民营企业则纷纷把绩效提升寄托于引进职业经理人，最后发现这些措施对企业绩效提升并不明显，往往是用完三板斧后就没有后文了，企业所期待的高绩效往往是昙花一现，大部分企业的绩效依然没有什么起色。
自从绩效考核管理体系被引进到国内企业之后，企业似乎找到了提升企业绩效的灵丹妙药，醍醐灌顶般地意识到原来绩效不好的原因是因为没有绩效考核，于是纷纷大张旗鼓地开展绩效考核，从总裁考到经理再考到门卫，从年度考到季度再考到月度，从360度考到KPI再考到平衡计分卡，大有“绩效一日不提升、考核一日不停止”的势头。然而，很多实施绩效考核的企业的绩效提升并不显著，甚至有的企业因为导入绩效考核的方式不妥而引发管理变革危机，企业的绩效不升反降。
实际上，企业的绩效是浮在海面的冰山，而影响企业绩效的很多因素则隐藏在水面之下，要想从根本上提升绩效，需要分析以下影响绩效的关键因素。
从图一我们可以看到影响企业绩效的因素可以分为工作体系问题和员工体系问题两大方面。工作体系包括经营管理机制问题和工作环境问题，这些因素相当于是绩效的硬件系统，工作体系问题对绩效的影响也较大，但是这些是相对稳定的，也是相对较容易进行调整的。而企业绩效问题的难点还是在于员工体系方面的问题，这些因素相当于绩效的软件系统，不管是员工不胜任还是员工不努力，都是与每个员工个体相关，随时都会存在于企业的每一个角落，如果没有良好的管理机制，这些低绩效的员工就会成为影响企业绩效的酵母迅速扩散。而且，从根本上来讲，企业的工作体系也是受员工体系所影响的，不管是经营机制、组织机构和流程制度，还是设备条件、材料信息，都与相关的员工有非常密切的关系，一个不称职的车间人员，设备也会经常处于不良状态，一个不称职的管理人员，很难设计出良好的经营管理系统。
由此看来，能否有效解决员工的不胜任和不努力问题，成为改进员工绩效的关键所在，高绩效的企业不是因为有一套科学合理的绩效考核机制，而是因为这些企业拥有积极进取奋发向上的管理团队和员工队伍。绩效考核系统之所以被越来越多的企业所认同和接受是因为通过绩效考核可以比较客观地衡量出组织整体绩效和每一个员工的绩效，并通过绩效分析追溯出影响企业绩效的原因，从而为企业提升绩效找到努力的方向。但是绩效考核系统就像是一把体温计，可以测量企业的体温是不是正常，但是不能帮助企业降低体温，不能解决这些影响绩效的问题。
要想有效解决员工的不胜任问题，除了在人才引进时严格筛选，更多要依靠企业的培训体系，新员工是否胜任是相对的，从长期来看员工是否称职才是管理者所要关注的。员工不努力可能会与企业的激励机制相关，但是更多时候员工是否认同公司的价值观和文化理念成为员工是否努力工作的关键因素。很多管理者可能都在思考这个问题：员工进入一个企业，他所创造的价值与进入另一家公司为什么会有不同？甚至天壤之别？往往与员工是否适应企业文化有很大的关系，所以企业应该通过培训向员工传递公司倡导的价值观和文化理念，帮助员工认识和接受企业的价值观和文化理念，在帮企业创造价值的同时实现自己的价值。
培训对企业提升绩效所扮演的重要角色已经被越来越多的企业认可。据美国《管理新闻简报》中发表的一项调查指出：68%的管理者认为由于培训不够而导致的低水平的技能正在破坏企业的竞争力，53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。
培训的迷思
尽管培训对于企业提升绩效扮演如此重要的角色，国内企业的培训现状却堪称令人担忧。据调查国内92%的企业没有完善的培训体系，在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但很多企业又承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。
是什么因素导致企业对培训工作没有足够的重视呢？根据笔者长期咨询过程中的观察，很多企业的经营者存在以下几个困惑。
培训的迷思一：留不住的培训对象
培训对于公司来讲是一笔投入，但是最早从这笔投入中获得益处的是企业的员工，如果受训以后的员工可以继续为企业服务，企业就可以从这些员工的身上获得相应的回报，如果员工受训后离开企业，那么就意味者企业不能获得预期的回报，而且经过培训后的员工往往容易成为竞争对手的猎物，所以，企业在这些员工身上的培训也就成为他们跳槽到竞争对手时的嫁衣。
培训的迷思二：不领情的培训激励
在很多企业经营者看来，公司组织员工培训是为这些员工创造学习的机会，是对这些员工的一种精神上的激励。但事实上员工并不这么认为，很多员工在接到培训通知之后通常以工作太忙为借口而“逃课”，或者当成是一次工作中的休憩。一份调查报告显示：受访者中表示对公司培训非常满意的只有2.73%，感到非常不满的以及不太满意的分别占到了33.46%和27.22%，其中，企业安排的培训内容是人们集中投诉的对象。
培训的迷思三：看不见的培训价值
企业花钱做培训肯定希望能获得预期的效果，但是事实不容乐观。前不久，前程无忧就“人才培训现状”做了一次调查，1282份答卷调查显示：45%的人认为学习的时候有收获，但具体工作时收效甚微，感觉“学有所得、非常有益”的人仅占38.
7%，还有16.93%的人觉得“学着一套、用着一套”。有些人认为很多培训项目存在欺骗愚弄性质，而公司也没有切实把握好课程内容的选择，导致供需不匹配，既浪费金钱也荒废宝贵时间。企业在培训上形成的浪费主要有两部分，一是未慎选课程，培训经费未用在刀口上；二是未针对已实施的课程进行效益评估，无法提升绩效的课程却持续举办。目前，国内很多企业对培训绩效的衡量仍旧停留在以培训人次数、时间、经费执行率为评估指针的阶段。
有了这些迷思，培训对于企业提升绩效的重要价值就无法被企业看到，在培训方面的投入就分外谨慎了，据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示：员工培训投资经费只有工资总额的2.2%，远低于发达国家10%-15%的水平。
建立基于绩效提升的培训管理体系
培训体系主要包括培训需求分析、执行培训和培训效果评估三个环节。很多企业的培训无法取得预期效果往往是在这三个环节中忽略了培训和绩效的关系。笔者曾经接触一家大型国有企业，30多岁的教育培训处长，手上一年可支配的培训费500多万，却总是发愁，因为不知道怎么花这些钱，明明知道很多培训没有任何价值，但还是要硬着头皮例行公事般的安排一场场的培训。
估计有这位处长这样烦恼的人不少，要摆脱这些烦恼，就要建立基于绩效提升的培训管理体系。在这个体系下，培训不再是隔山打牛隔靴搔痒，而是切切实实帮助企业提升绩效，不管是培训需求分析、培训内容执行还是培训效果评估都是紧紧围绕着提升企业绩效展开。
对症下药：基于绩效的培训需求分析
传统的培训需求分析评价是二十世纪六十年代McGehee＆Thayer等人提出的一种通过组织分析、任务分析和人员分析等手段，系统评价确定培训目标、培训内容及其相互关系的需求评估方法，这种评估确实很完整，也能确保培训的有效性，但一方面需求评估的工作量及难度、成本极高，不利于普及需求评估，另一方面也不利于充分揭示绩效问题。
基于绩效的培训需求分析方法的基本原理：企业总是存在能满足业务目标的理想绩效行为，即要实现业务目标，行为者的绩效必须要在工作中显现出来。因此，如果行为者的现有技能水平与理想绩效行为存在差距，则可判断可能存在培训需求。
在分析企业具体的需求时，首先是发掘出公司为实现业务目标而必须要做到的理想岗位绩效，然后是构建绩效模型――就是公司为实现当前和未来战略目标而必须表现出来的绩效行为描述的总和。在此基础上，通过科学的评估手段分析员工现有技能水平与绩效模型（理想绩效行为）的差距，再根据差距分析模型原理确认出可能存在的培训需求。然后对从事不同工作岗位的员工的差异性能力进行评估，从而得出各员工的培训需求，再进行归纳总结，形成培训计划。考虑培训成本，将同一类或相近需求的员工集中训练，有多项能力提升需求的员工由公司组织参加完相应的一系列培训，然后进行员工回任后的表现评估。
自力更生：基于绩效的内部培训方案
国内许多企业往往倾向于实行培训外包，而有意无意地忽视了内部培训资源力量的发挥。培训外包可以借助社会资源来实现培训计划，但是通过组建内部培训师队伍来开展培训成为很多高绩效企业的普遍做法。惠普大的部门还有自己专门负责培训的人员，针对不同的需求开发出不同的课程，公司90%的培训课程是由经理们讲授。通用电气授课教师中大约有85%是自已公司的各级领导，这些领导中当然也包括韦尔奇本人，他每个月都要去培训中心一两次，每次都要讲授4个小时。
培训项目的根本灵魂是其效果，也就是培训能不能改善员工的态度和行为，并最终提高其工作绩效。外部培训讲师虽然具有良好的培训技能，但是在业务知识和技能包括培训的内容方面，其针对性、适用性则明显不如内部培训讲师。虽然有的外包项目的培训师在类似或相同的企业、岗位有过工作经历，但是不同企业之间的管理体制、企业文化等方面迥然相异。另外，外部培训师在培训内容、培训方式上大都千篇一律，即使是事前做了培训前的调查工作，其培训的内容也基本上还是一种笼统抽象的说教，从而导致他们的培训效果和培训效益大都不让人满意。而这恰好正是内部培训师能够很容易克服的地方，不但能够克服，而且做得很好。因此，内部培训师所做的培训内容都具有十分显著的个性化特点，可以真正针对企业绩效提升需要而度身定做的。
结果导向：基于绩效的培训效果评估
培训效果的评估是培训的最后一个环节，但由于员工的复杂性，以及培训效果的滞后性，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难，所以，培训效果评估也是培训系统中最难实现的一个环节。目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型，将培训效果分为4个递进的层次——反应、知识、行为、效果。至今，它仍是培训经理人经常使用的经典培训评估模型。
基于绩效的培训效果评估专注于最后一个层次，也是培训效果评估的关键所在。绩效评价法主要被用于评估受训者行为的改善和绩效的提高，绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。在这个体系中，要有受训者培训前的绩效记录。在培训结束3个月或半年后，对受训者再进行绩效考核时，对照以前的绩效记录，企业就可以明确地看出培训效果。企业有了这个评估结果又可以进一步优化培训管理体系：无法实现绩效目标的员工将要求继续接受相关的培训，无法实现绩效目标的培训课程将会被停止。
在基于绩效提升的培训管理体系下，培训不是一份额外的投入，企业就不需要反复衡量培训是否值得；培训不是一种福利，绩效无法达到要求的员工将自觉加入培训以防止自己被组织所抛弃；培训不是学历和职业资格教育，不再成为员工跳槽时的一份嫁衣。当培训和绩效提升紧紧交融在一起，当培训成为企业绩效改进的重要环节，我们就不再为绩效难题而发愁，我们就不再为培训迷思而困惑，而是坚信企业的绩效是可以通过培训得到全面提升。
来源：HR管理世界
自从绩效考核管理体系被引进到国内企业之后，企业似乎找到了提升企业绩效的灵丹妙药，醍醐灌顶般地意识到原来绩效不好的原因是因为没有绩效考核，于是纷纷大张旗鼓地开展绩效考核，从总裁考到经理再考到门卫，从年度考到季度再考到月度，从360度考到KPI再考到平衡计分卡，大有“绩效一日不提升、考核一日不停止”的势头。然而，很多实施绩效考核的企业的绩效提升并不显著，甚至有的企业因为导入绩效考核的方式不妥而引发管理变革危机，企业的绩效不升反降。
实际上，企业的绩效是浮在海面的冰山，而影响企业绩效的很多因素则隐藏在水面之下，要想从根本上提升绩效，需要分析以下影响绩效的关键因素。
从图一我们可以看到影响企业绩效的因素可以分为工作体系问题和员工体系问题两大方面。工作体系包括经营管理机制问题和工作环境问题，这些因素相当于是绩效的硬件系统，工作体系问题对绩效的影响也较大，但是这些是相对稳定的，也是相对较容易进行调整的。而企业绩效问题的难点还是在于员工体系方面的问题，这些因素相当于绩效的软件系统，不管是员工不胜任还是员工不努力，都是与每个员工个体相关，随时都会存在于企业的每一个角落，如果没有良好的管理机制，这些低绩效的员工就会成为影响企业绩效的酵母迅速扩散。而且，从根本上来讲，企业的工作体系也是受员工体系所影响的，不管是经营机制、组织机构和流程制度，还是设备条件、材料信息，都与相关的员工有非常密切的关系，一个不称职的车间人员，设备也会经常处于不良状态，一个不称职的管理人员，很难设计出良好的经营管理系统。
由此看来，能否有效解决员工的不胜任和不努力问题，成为改进员工绩效的关键所在，高绩效的企业不是因为有一套科学合理的绩效考核机制，而是因为这些企业拥有积极进取奋发向上的管理团队和员工队伍。绩效考核系统之所以被越来越多的企业所认同和接受是因为通过绩效考核可以比较客观地衡量出组织整体绩效和每一个员工的绩效，并通过绩效分析追溯出影响企业绩效的原因，从而为企业提升绩效找到努力的方向。但是绩效考核系统就像是一把体温计，可以测量企业的体温是不是正常，但是不能帮助企业降低体温，不能解决这些影响绩效的问题。
要想有效解决员工的不胜任问题，除了在人才引进时严格筛选，更多要依靠企业的培训体系，新员工是否胜任是相对的，从长期来看员工是否称职才是管理者所要关注的。员工不努力可能会与企业的激励机制相关，但是更多时候员工是否认同公司的价值观和文化理念成为员工是否努力工作的关键因素。很多管理者可能都在思考这个问题：员工进入一个企业，他所创造的价值与进入另一家公司为什么会有不同？甚至天壤之别？往往与员工是否适应企业文化有很大的关系，所以企业应该通过培训向员工传递公司倡导的价值观和文化理念，帮助员工认识和接受企业的价值观和文化理念，在帮企业创造价值的同时实现自己的价值。
培训对企业提升绩效所扮演的重要角色已经被越来越多的企业认可。据美国《管理新闻简报》中发表的一项调查指出：68%的管理者认为由于培训不够而导致的低水平的技能正在破坏企业的竞争力，53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。
培训的迷思
尽管培训对于企业提升绩效扮演如此重要的角色，国内企业的培训现状却堪称令人担忧。据调查国内92%的企业没有完善的培训体系，在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但很多企业又承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。
是什么因素导致企业对培训工作没有足够的重视呢？根据笔者长期咨询过程中的观察，很多企业的经营者存在以下几个困惑。
培训的迷思一：留不住的培训对象
培训对于公司来讲是一笔投入，但是最早从这笔投入中获得益处的是企业的员工，如果受训以后的员工可以继续为企业服务，企业就可以从这些员工的身上获得相应的回报，如果员工受训后离开企业，那么就意味者企业不能获得预期的回报，而且经过培训后的员工往往容易成为竞争对手的猎物，所以，企业在这些员工身上的培训也就成为他们跳槽到竞争对手时的嫁衣。
培训的迷思二：不领情的培训激励
在很多企业经营者看来，公司组织员工培训是为这些员工创造学习的机会，是对这些员工的一种精神上的激励。但事实上员工并不这么认为，很多员工在接到培训通知之后通常以工作太忙为借口而“逃课”，或者当成是一次工作中的休憩。一份调查报告显示：受访者中表示对公司培训非常满意的只有2.73%，感到非常不满的以及不太满意的分别占到了33.46%和27.22%，其中，企业安排的培训内容是人们集中投诉的对象。
培训的迷思三：看不见的培训价值
企业花钱做培训肯定希望能获得预期的效果，但是事实不容乐观。前不久，前程无忧就“人才培训现状”做了一次调查，1282份答卷调查显示：45%的人认为学习的时候有收获，但具体工作时收效甚微，感觉“学有所得、非常有益”的人仅占38.
7%，还有16.93%的人觉得“学着一套、用着一套”。有些人认为很多培训项目存在欺骗愚弄性质，而公司也没有切实把握好课程内容的选择，导致供需不匹配，既浪费金钱也荒废宝贵时间。企业在培训上形成的浪费主要有两部分，一是未慎选课程，培训经费未用在刀口上；二是未针对已实施的课程进行效益评估，无法提升绩效的课程却持续举办。目前，国内很多企业对培训绩效的衡量仍旧停留在以培训人次数、时间、经费执行率为评估指针的阶段。
有了这些迷思，培训对于企业提升绩效的重要价值就无法被企业看到，在培训方面的投入就分外谨慎了，据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示：员工培训投资经费只有工资总额的2.2%，远低于发达国家10%-15%的水平。
建立基于绩效提升的培训管理体系
培训体系主要包括培训需求分析、执行培训和培训效果评估三个环节。很多企业的培训无法取得预期效果往往是在这三个环节中忽略了培训和绩效的关系。笔者曾经接触一家大型国有企业，30多岁的教育培训处长，手上一年可支配的培训费500多万，却总是发愁，因为不知道怎么花这些钱，明明知道很多培训没有任何价值，但还是要硬着头皮例行公事般的安排一场场的培训。
估计有这位处长这样烦恼的人不少，要摆脱这些烦恼，就要建立基于绩效提升的培训管理体系。在这个体系下，培训不再是隔山打牛隔靴搔痒，而是切切实实帮助企业提升绩效，不管是培训需求分析、培训内容执行还是培训效果评估都是紧紧围绕着提升企业绩效展开。
对症下药：基于绩效的培训需求分析
传统的培训需求分析评价是二十世纪六十年代McGehee＆Thayer等人提出的一种通过组织分析、任务分析和人员分析等手段，系统评价确定培训目标、培训内容及其相互关系的需求评估方法，这种评估确实很完整，也能确保培训的有效性，但一方面需求评估的工作量及难度、成本极高，不利于普及需求评估，另一方面也不利于充分揭示绩效问题。
基于绩效的培训需求分析方法的基本原理：企业总是存在能满足业务目标的理想绩效行为，即要实现业务目标，行为者的绩效必须要在工作中显现出来。因此，如果行为者的现有技能水平与理想绩效行为存在差距，则可判断可能存在培训需求。
在分析企业具体的需求时，首先是发掘出公司为实现业务目标而必须要做到的理想岗位绩效，然后是构建绩效模型――就是公司为实现当前和未来战略目标而必须表现出来的绩效行为描述的总和。在此基础上，通过科学的评估手段分析员工现有技能水平与绩效模型（理想绩效行为）的差距，再根据差距分析模型原理确认出可能存在的培训需求。然后对从事不同工作岗位的员工的差异性能力进行评估，从而得出各员工的培训需求，再进行归纳总结，形成培训计划。考虑培训成本，将同一类或相近需求的员工集中训练，有多项能力提升需求的员工由公司组织参加完相应的一系列培训，然后进行员工回任后的表现评估。
自力更生：基于绩效的内部培训方案
国内许多企业往往倾向于实行培训外包，而有意无意地忽视了内部培训资源力量的发挥。培训外包可以借助社会资源来实现培训计划，但是通过组建内部培训师队伍来开展培训成为很多高绩效企业的普遍做法。惠普大的部门还有自己专门负责培训的人员，针对不同的需求开发出不同的课程，公司90%的培训课程是由经理们讲授。通用电气授课教师中大约有85%是自已公司的各级领导，这些领导中当然也包括韦尔奇本人，他每个月都要去培训中心一两次，每次都要讲授4个小时。
培训项目的根本灵魂是其效果，也就是培训能不能改善员工的态度和行为，并最终提高其工作绩效。外部培训讲师虽然具有良好的培训技能，但是在业务知识和技能包括培训的内容方面，其针对性、适用性则明显不如内部培训讲师。虽然有的外包项目的培训师在类似或相同的企业、岗位有过工作经历，但是不同企业之间的管理体制、企业文化等方面迥然相异。另外，外部培训师在培训内容、培训方式上大都千篇一律，即使是事前做了培训前的调查工作，其培训的内容也基本上还是一种笼统抽象的说教，从而导致他们的培训效果和培训效益大都不让人满意。而这恰好正是内部培训师能够很容易克服的地方，不但能够克服，而且做得很好。因此，内部培训师所做的培训内容都具有十分显著的个性化特点，可以真正针对企业绩效提升需要而度身定做的。
结果导向：基于绩效的培训效果评估
培训效果的评估是培训的最后一个环节，但由于员工的复杂性，以及培训效果的滞后性，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难，所以，培训效果评估也是培训系统中最难实现的一个环节。目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型，将培训效果分为4个递进的层次——反应、知识、行为、效果。至今，它仍是培训经理人经常使用的经典培训评估模型。
基于绩效的培训效果评估专注于最后一个层次，也是培训效果评估的关键所在。绩效评价法主要被用于评估受训者行为的改善和绩效的提高，绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。在这个体系中，要有受训者培训前的绩效记录。在培训结束3个月或半年后，对受训者再进行绩效考核时，对照以前的绩效记录，企业就可以明确地看出培训效果。企业有了这个评估结果又可以进一步优化培训管理体系：无法实现绩效目标的员工将要求继续接受相关的培训，无法实现绩效目标的培训课程将会被停止。
在基于绩效提升的培训管理体系下，培训不是一份额外的投入，企业就不需要反复衡量培训是否值得；培训不是一种福利，绩效无法达到要求的员工将自觉加入培训以防止自己被组织所抛弃；培训不是学历和职业资格教育，不再成为员工跳槽时的一份嫁衣。当培训和绩效提升紧紧交融在一起，当培训成为企业绩效改进的重要环节，我们就不再为绩效难题而发愁，我们就不再为培训迷思而困惑，而是坚信企业的绩效是可以通过培训得到全面提升。
来源：HR管理世界
