美国企业如何培训职业经理人
在过去20年中，经理人员始终是美国劳动力教育培训的核心。据美国教育部提供的有关90年代初的成人教育参与率的统计资料，管理人员的参与率为52．2％，是平均参与率的2．5倍。在此过程中，企业是经理人员接受教育培训的主要提供者和支持者。从美国企业支持经理人员教育培训的实践中，我们可以获得有益的启示和借鉴。
美国经理人员在劳动力队伍中的特殊地位是经理人员的教育培训得到企业支持的基本原因。经理人员是美国最大的职业群之一：据统计，1998年全美就业人数为1．315亿，其中主管与行政人员(即通常所说的经理)有1905．4万人，在全体就业人员中占14．49％。近20年来。管理对象的变化和管理状态的变化向美国经理人员的管理技能提出了新的要求。本世纪50年代在全体美国就业人员中20％属于职业工作者，包括教师、医生、管理人员等；20％是技术员工，包括工程师、技术工人等；36％是非技术工人，主要由体力劳动者构成。到了1997年，职业工作者的比例还是20％，但技术员工的比例从50年代的20％上升到60％，非技术工人的比例从60％下降到20％。由于高等教育的普及，至1999年美国劳动力中的研究生、大学生和专科生等高中后文凭据有者的比例已经超过50％。 就白领工人而言，他们的分工愈来愈细。过去曾经有过的、经理人员能够做到对管理范围内技术工作比较全面熟悉的优势已经难以保持。
在企业变革过程中，经理人员通常担当重要角色。首先，经理人员是企业变革的组织者、推进者。为了企业的生存和发展，他们必须承担起运用新技术、改进企业组织运行机制、提高企业员工整体素质等一系列任务。其次，经理人员也是企业调整和变革的对象。这在80年代以来已经成为一种新的现象和趋势。过去，中层经理的位置几乎意味着宽大舒适的办公室、稳定的收入、直至余生无忧，如果经济萧条时需要裁减员工，总是一线生产工人成为最大牺牲者。80年代以来，尤其是90年代以来，产业结构、管理环境以及管理任务的迅速变化使得许多经理人员不再适应新的要求，于是数以千万计的白领职工、包括大量的中层经理人员被迫离开岗位和企业。特别是在企业购并过程中，中层经理往往是人员裁减的重点对象。据美国管理协会1995年对1005家公司的调查．发现被削减的岗位中有55％属于一线经理、下层经理和专业技术人员。1993年，美国有50万名年薪在4万美元以上的经理人员失去岗位。
不管怎么说，企业的经理人员通常是由基本素质良好的雇员构成的，即使他们在变化的竞争、生产、技术和管理格局下显露出知识技能落伍等缺陷，但是企业不可能大批量地找到现成的、符合新工作环境要求的经理人员。因此，最好的办法便是大力培训那些原有的经理人员，使他们更新知识和技能。这样做，当然也最能受到经理人员本身的欢迎。
美国企业对经理人员的培训支持，主要通过提供课程、在岗培训、报销学费、资助参加管理研讨等形式进行。据美国教育部90年代初进行的一次调查统计。调查前12个月中，管理和专业人员中有52%的人接受过不同形式的企业支持，其中有36%的人接受过企业提供的课程支持、有18%的人接受过工作中的培训、有22.6%的人接受过企业对个人需要课程的支持、有49.8%的人在培训时间上得到过支持、有51..的人得到过学习费用支持。调查表明，美国的管理和专业人员参加继续学习和培训的费用来源主要为个人、企业、州／地方政府三个方面：AT＆T是美国电汛业的巨型公司!这家公司从1983年开始．为公司内部具有潜力的中层经理开设“领导能力开发”的培训项目，该项目每期5、6周时间，每班培训人数为45名，设计和实施这一培训项目的基本考虑是组织的扁平化和信息网络化将使中层经理成为今后提高和保持竞争力的关键因素。1992年，AT＆T公司对“领导能力开发”项目又作了大幅修改，旨在适应新的形势。在AT＆T公司，人们把这一项目叫“微型MBA”。
美国花旗集团下属的某公司的给予公司所有的经理人员以1万美元的报销额度，用于业余时间继续攻读学位；同时每年给予3干美元的报销额度，用于参加有关专业的研讨会等活动。如果是公司需要经理人员参加教育培训活动，则费用不在上述额度范围支用。
美国制造研究所提供的报告资料清楚地表明，美国企业的内部正式培训是向管理人员倾斜的。1991年，在他们的调查对象中，管理人员占调查对象总数的12．8%，但管理人员参加企业提供正式培训的人次数占到总培训人次数的19%。
美国企业用于正式培训的支出，从1983年的396.66亿美元，提高到1991年的633.3亿美元，增加幅度为59.26%；其中，用于管理人员的正式培训支出从1983年的64.
9亿美元提高到1991年的120.61亿美元，增加幅度为88.24%。在这项统计中全美企业管理人员占企业全体劳动力的12.8%。
美国的大公司一般都设有自己的培训机构。有的称之为培训中心，有的称之为人力资源发展中心，有的则称之为公司大学。公司大学在美国的巨型公司中是一种比较常见的机构，大多数知名的跨国公司都有自己的公司大学。公司大学的主要任务是培训公司内部的经理人员等骨干雇员。很多公司大学有自己独立的教学培训设施和住宿条件，受送培训的经理可以在公司大学专心致志地接受和参与培训。
施乐公司公司大学是美国公司大学的典型代表。建立公司大学，施乐公司当初的一个想法是把全国各地的应受训的管理人员和技术人员集中起来进行培训。随着培训工作“小型化”、“机动化”和通讯技术和手段的提高，施乐公司正在改变培训模式，即将大规模集中式培训转变为小规模、分散式培训。目前，施乐大学的作用较多地体现在对培训的调查评估、项目提供规划性、指导性的工作之上。80年代，施乐公司规定公司内部每一个担任经理工作的人员必须到施乐大学参加每年40小时的培训。现在，不再严格实行这一规定，而强调经理人员应有学习的意识和经历。80年代对经理人员实施培训时，较多地要求经理人员掌握管理范围的技术和业务知识技能。现在经理人员不再被要求在具体技术和业务上比下属懂得更多或干得更好，而是要求经理人员懂得去发现和使用那些具备特殊知识和技能的人员。
来源：世界经理人
美国经理人员在劳动力队伍中的特殊地位是经理人员的教育培训得到企业支持的基本原因。经理人员是美国最大的职业群之一：据统计，1998年全美就业人数为1．315亿，其中主管与行政人员(即通常所说的经理)有1905．4万人，在全体就业人员中占14．49％。近20年来。管理对象的变化和管理状态的变化向美国经理人员的管理技能提出了新的要求。本世纪50年代在全体美国就业人员中20％属于职业工作者，包括教师、医生、管理人员等；20％是技术员工，包括工程师、技术工人等；36％是非技术工人，主要由体力劳动者构成。到了1997年，职业工作者的比例还是20％，但技术员工的比例从50年代的20％上升到60％，非技术工人的比例从60％下降到20％。由于高等教育的普及，至1999年美国劳动力中的研究生、大学生和专科生等高中后文凭据有者的比例已经超过50％。 就白领工人而言，他们的分工愈来愈细。过去曾经有过的、经理人员能够做到对管理范围内技术工作比较全面熟悉的优势已经难以保持。
在企业变革过程中，经理人员通常担当重要角色。首先，经理人员是企业变革的组织者、推进者。为了企业的生存和发展，他们必须承担起运用新技术、改进企业组织运行机制、提高企业员工整体素质等一系列任务。其次，经理人员也是企业调整和变革的对象。这在80年代以来已经成为一种新的现象和趋势。过去，中层经理的位置几乎意味着宽大舒适的办公室、稳定的收入、直至余生无忧，如果经济萧条时需要裁减员工，总是一线生产工人成为最大牺牲者。80年代以来，尤其是90年代以来，产业结构、管理环境以及管理任务的迅速变化使得许多经理人员不再适应新的要求，于是数以千万计的白领职工、包括大量的中层经理人员被迫离开岗位和企业。特别是在企业购并过程中，中层经理往往是人员裁减的重点对象。据美国管理协会1995年对1005家公司的调查．发现被削减的岗位中有55％属于一线经理、下层经理和专业技术人员。1993年，美国有50万名年薪在4万美元以上的经理人员失去岗位。
不管怎么说，企业的经理人员通常是由基本素质良好的雇员构成的，即使他们在变化的竞争、生产、技术和管理格局下显露出知识技能落伍等缺陷，但是企业不可能大批量地找到现成的、符合新工作环境要求的经理人员。因此，最好的办法便是大力培训那些原有的经理人员，使他们更新知识和技能。这样做，当然也最能受到经理人员本身的欢迎。
美国企业对经理人员的培训支持，主要通过提供课程、在岗培训、报销学费、资助参加管理研讨等形式进行。据美国教育部90年代初进行的一次调查统计。调查前12个月中，管理和专业人员中有52%的人接受过不同形式的企业支持，其中有36%的人接受过企业提供的课程支持、有18%的人接受过工作中的培训、有22.6%的人接受过企业对个人需要课程的支持、有49.8%的人在培训时间上得到过支持、有51..的人得到过学习费用支持。调查表明，美国的管理和专业人员参加继续学习和培训的费用来源主要为个人、企业、州／地方政府三个方面：AT＆T是美国电汛业的巨型公司!这家公司从1983年开始．为公司内部具有潜力的中层经理开设“领导能力开发”的培训项目，该项目每期5、6周时间，每班培训人数为45名，设计和实施这一培训项目的基本考虑是组织的扁平化和信息网络化将使中层经理成为今后提高和保持竞争力的关键因素。1992年，AT＆T公司对“领导能力开发”项目又作了大幅修改，旨在适应新的形势。在AT＆T公司，人们把这一项目叫“微型MBA”。
美国花旗集团下属的某公司的给予公司所有的经理人员以1万美元的报销额度，用于业余时间继续攻读学位；同时每年给予3干美元的报销额度，用于参加有关专业的研讨会等活动。如果是公司需要经理人员参加教育培训活动，则费用不在上述额度范围支用。
美国制造研究所提供的报告资料清楚地表明，美国企业的内部正式培训是向管理人员倾斜的。1991年，在他们的调查对象中，管理人员占调查对象总数的12．8%，但管理人员参加企业提供正式培训的人次数占到总培训人次数的19%。
美国企业用于正式培训的支出，从1983年的396.66亿美元，提高到1991年的633.3亿美元，增加幅度为59.26%；其中，用于管理人员的正式培训支出从1983年的64.
9亿美元提高到1991年的120.61亿美元，增加幅度为88.24%。在这项统计中全美企业管理人员占企业全体劳动力的12.8%。
美国的大公司一般都设有自己的培训机构。有的称之为培训中心，有的称之为人力资源发展中心，有的则称之为公司大学。公司大学在美国的巨型公司中是一种比较常见的机构，大多数知名的跨国公司都有自己的公司大学。公司大学的主要任务是培训公司内部的经理人员等骨干雇员。很多公司大学有自己独立的教学培训设施和住宿条件，受送培训的经理可以在公司大学专心致志地接受和参与培训。
施乐公司公司大学是美国公司大学的典型代表。建立公司大学，施乐公司当初的一个想法是把全国各地的应受训的管理人员和技术人员集中起来进行培训。随着培训工作“小型化”、“机动化”和通讯技术和手段的提高，施乐公司正在改变培训模式，即将大规模集中式培训转变为小规模、分散式培训。目前，施乐大学的作用较多地体现在对培训的调查评估、项目提供规划性、指导性的工作之上。80年代，施乐公司规定公司内部每一个担任经理工作的人员必须到施乐大学参加每年40小时的培训。现在，不再严格实行这一规定，而强调经理人员应有学习的意识和经历。80年代对经理人员实施培训时，较多地要求经理人员掌握管理范围的技术和业务知识技能。现在经理人员不再被要求在具体技术和业务上比下属懂得更多或干得更好，而是要求经理人员懂得去发现和使用那些具备特殊知识和技能的人员。
来源：世界经理人
