可口可乐：内训出人才
一夜之间，千斤重担压在了王岩的肩头。
2002年，老板通知王岩，由于人手调配原因，公司决定临时让王岩担任整个区域的代理总经理，负责可口可乐中国业务区13个省份的全部业务。
“如果把全中国的业务分成三块，我就要掌管其中的三分之一。我当时的感觉是一下从公司的中层变成了掌管可口可乐三分之一的领导者。这是一个极大的跨越。”对于那一次的升职，已经成为可口可乐大中华区中国特许经营北京区业务总监的王岩至今记忆犹新。
但是，跨越首先带给王岩的不是喜悦，而是他职业生涯中的第二次茫然。
“突然之间，我不知道自己应该怎么做。”
在原来的岗位上，王岩感觉自己只是一个庞大系统中的小齿轮，平时的工作有非常具体的目标，需要他做的只是按照计划完成工作。
职位的转变改变了王岩熟悉的工作内容。
作为一名管理者，此刻的王岩要面对更多自身业务之外的事情。比如，跟总部沟通、推动系统认可的项目、帮助团队树立相对长远的愿景和共同的价值观，甚至还要建立团队文化，这些工作都是王岩原来的工作经验里面没有的，“对我来说，那段时期是一个全新的挑战。”
在王岩看来，成为代理区域总经理，真正去接管一个区域的业务，无论是在知识和技能方面，还是对整个系统的了解上，甚至是全新的业务开展，都不存在障碍。
现在他最需要的，是希望在面对之前从没有遇到过的问题时，能有人告诉他，应对程序是什么，也就是该从哪些方面下手？至于怎样做，能否做到，王岩从不担心。
好在，像可口可乐这样的大公司，所有的问题都有解决的标准途径，内部完善培训系统帮助王岩再次抓住了机遇。
可口可乐会把所有的员工分成两类——普通员工和领导者，每个人都会得到相应的培训课程。培训制度会确保每个人快速了解自己应该如何面对工作。这一点，与王岩初入可口可乐很像。
1995年，刚刚加入可口可乐，王岩像是刚毕业的学生。尽管在那之前他已经工作了八年，并且也有办公司的经验。但从政府机关进入合资企业的王岩还是觉得一切都是陌生的。此时的王岩根本无法和环境对接，甚至连同事们谈论的事情都听不懂。
“我当时面临的困惑更多的是一些知识性和技术性的”，对这个行业的不了解，对可口可乐系统的不清楚，造成了王岩职场生涯的首次迷茫。
那段时间，可口可乐给王岩安排了大量的培训。
入职第一个星期就直接送他去了海南，从工厂一线开始熟悉流程。两周的时间，王岩跟着销售团队、厂里总经理和不同层级的人一起工作，接受公司安排的各种技能性培训。
进入可口可乐后，王岩每年几乎有将近5%—10%的时间都在参与各种各样的培训。这段经历让王岩的职业经验和技能方面有了显著的提高。
而这一次面对的是可口可乐专门给管理者准备的特别课程，无论在档次与层次上，都比之前要高。很快，王岩再次驾轻就熟，区域总经理的工作得心应手。
此时的王岩又找到了久违的“齿轮”的感觉，只不过，他感觉，现在的自己已经成了一个更大的齿轮，在系统中的作用也更大，责任也更大。
但是在这样的系统中，王岩发现了自己的一个弱点——发怵开会。在公司的高层会议中，尤其是有很多不同语言文化背景的人聚到一起，共同探讨事情的时候，王岩总感觉信心不足。那段时间，王岩经常要去上海开会，每次都要有15分钟的时间陈述，“那段时间对我来说是最痛苦的。”
最初，王岩以为是自己的英文不好，于是专门花时间补习，但是，语言过关了，问题并没有得到改善。细细总结，王岩才逐渐意识到，文化背景、价值观等方面的差异，让他缺乏在公众场合表现自我的信心。
为了改善这个缺点，王岩觉得自己需要抛开中国的环境，让自己在另一种环境中锻炼一段时期。于是，“我主动向公司提出要跳出中国业务的圈子，出去锻炼一段时间。”
可口可乐十分重视王岩的要求，专门找人来接替他的工作，并安排他在澳大利亚工作了半年，之后又到香港工作了三个月。
这九个月，让王岩彻底摆脱了中国人习惯的交流环境，从一名“中国人”升级到一个“国际人”。
在王岩的口中，他把自己在可口可乐工作的14年总结为“两件事”：一件是一直没有离开的业务。尽管负责的区域不同、责任不同，但是11年中，围绕着如何加强可口可乐在当地市场的服务能力、品牌表现和市场领导力，王岩始终兢兢业业。另一件事，则是让他一生难忘的大事——在三年的时间里，王岩一直在为奥运会忙碌。
可口可乐赞助奥运会已经超过80年的历史。在2008北京奥运中，王岩是可口可乐公司奥运场馆运营项目组的最高负责人。
奥运场馆运营和平时的业务有着显著区别，王岩和他的团队要把可口可乐跟奥运之间的联系通过一系列的活动传递给消费者，加强可口可乐在当地市场的业务，同时也为奥运选手与观众及时提供最好的产品，最冰冻的饮料。
届时，在大大小小的100多个奥运场馆或酒店中，向所有的观众、运动员、媒体记者、奥运大家庭成员提供饮料，而且这个饮料要绝对保证4摄氏度的最佳口感。
这件事说起来轻松，但背后却包含着上千人的同心协力和无数细节繁琐的对接。每一件小事，都要经过与国际奥委会、北京奥组委、场馆团队、餐饮服务商等多方面协调。甚至，在确保自身工作人员的工作到位后，还要确保相关链条上，其他工作人员的工作。例如，要想在清晨六点将饮料送抵客户，就需要客户人员的配合。
这项工作需要的不仅仅是物流的支持、后勤的保障、公司的同步，还要有无比的责任心。“因为顾客是流动的，要想保证产品的完美，就得不停地补充。”
在设备方面，可口可乐在每个场馆都租了大的冷藏集装箱，用来提前24小时冷冻饮料，及时补货。
但最关键的还是人的工作。如何让我们的员工在那么长的时间内，在那样疲劳的状态下，随时补货？这就要靠信念。“红色先锋、卓越执行、荣耀中国”，有了这样的信念，王岩和他的团队出色的完成了奥运任务。
奥运项目之后，王岩对自己所从事的工作更加清晰了。有了大局观的王岩再次脱胎换骨。“原来，我始终是处在整个公司大的框架里面，做其中的一部分。经过奥运项目，我经历了一个大项目的完整过程，视野完全不一样了。”
我更愿意把工作看成一项系统工程，从设计到生产到销售，环环清晰。即使是如同奥运一样从零开始的工作，我也明白该从何做起。
从茫然到从容，从局部到整体，经历过两次茫然与一次清晰的王岩被公司安排到了北京区，出任北京区总监——这已经是王岩出任的同等职位的第三个职务。
王岩坦言，现阶段他的工作重心更多的是放到了团队建设上。而对于进一步的升迁，他并没有过多想法：“机遇只能是可遇不可求的。”
但是，对于机遇，王岩态度始终明确：一旦机遇来临，一定要有足够的热情去想办法把机会抓住。之后再逐步发现自己在什么地方有欠缺，并争取能够在最短的时间内胜任。
来源：英才
2002年，老板通知王岩，由于人手调配原因，公司决定临时让王岩担任整个区域的代理总经理，负责可口可乐中国业务区13个省份的全部业务。
“如果把全中国的业务分成三块，我就要掌管其中的三分之一。我当时的感觉是一下从公司的中层变成了掌管可口可乐三分之一的领导者。这是一个极大的跨越。”对于那一次的升职，已经成为可口可乐大中华区中国特许经营北京区业务总监的王岩至今记忆犹新。
但是，跨越首先带给王岩的不是喜悦，而是他职业生涯中的第二次茫然。
“突然之间，我不知道自己应该怎么做。”
在原来的岗位上，王岩感觉自己只是一个庞大系统中的小齿轮，平时的工作有非常具体的目标，需要他做的只是按照计划完成工作。
职位的转变改变了王岩熟悉的工作内容。
作为一名管理者，此刻的王岩要面对更多自身业务之外的事情。比如，跟总部沟通、推动系统认可的项目、帮助团队树立相对长远的愿景和共同的价值观，甚至还要建立团队文化，这些工作都是王岩原来的工作经验里面没有的，“对我来说，那段时期是一个全新的挑战。”
在王岩看来，成为代理区域总经理，真正去接管一个区域的业务，无论是在知识和技能方面，还是对整个系统的了解上，甚至是全新的业务开展，都不存在障碍。
现在他最需要的，是希望在面对之前从没有遇到过的问题时，能有人告诉他，应对程序是什么，也就是该从哪些方面下手？至于怎样做，能否做到，王岩从不担心。
好在，像可口可乐这样的大公司，所有的问题都有解决的标准途径，内部完善培训系统帮助王岩再次抓住了机遇。
可口可乐会把所有的员工分成两类——普通员工和领导者，每个人都会得到相应的培训课程。培训制度会确保每个人快速了解自己应该如何面对工作。这一点，与王岩初入可口可乐很像。
1995年，刚刚加入可口可乐，王岩像是刚毕业的学生。尽管在那之前他已经工作了八年，并且也有办公司的经验。但从政府机关进入合资企业的王岩还是觉得一切都是陌生的。此时的王岩根本无法和环境对接，甚至连同事们谈论的事情都听不懂。
“我当时面临的困惑更多的是一些知识性和技术性的”，对这个行业的不了解，对可口可乐系统的不清楚，造成了王岩职场生涯的首次迷茫。
那段时间，可口可乐给王岩安排了大量的培训。
入职第一个星期就直接送他去了海南，从工厂一线开始熟悉流程。两周的时间，王岩跟着销售团队、厂里总经理和不同层级的人一起工作，接受公司安排的各种技能性培训。
进入可口可乐后，王岩每年几乎有将近5%—10%的时间都在参与各种各样的培训。这段经历让王岩的职业经验和技能方面有了显著的提高。
而这一次面对的是可口可乐专门给管理者准备的特别课程，无论在档次与层次上，都比之前要高。很快，王岩再次驾轻就熟，区域总经理的工作得心应手。
此时的王岩又找到了久违的“齿轮”的感觉，只不过，他感觉，现在的自己已经成了一个更大的齿轮，在系统中的作用也更大，责任也更大。
但是在这样的系统中，王岩发现了自己的一个弱点——发怵开会。在公司的高层会议中，尤其是有很多不同语言文化背景的人聚到一起，共同探讨事情的时候，王岩总感觉信心不足。那段时间，王岩经常要去上海开会，每次都要有15分钟的时间陈述，“那段时间对我来说是最痛苦的。”
最初，王岩以为是自己的英文不好，于是专门花时间补习，但是，语言过关了，问题并没有得到改善。细细总结，王岩才逐渐意识到，文化背景、价值观等方面的差异，让他缺乏在公众场合表现自我的信心。
为了改善这个缺点，王岩觉得自己需要抛开中国的环境，让自己在另一种环境中锻炼一段时期。于是，“我主动向公司提出要跳出中国业务的圈子，出去锻炼一段时间。”
可口可乐十分重视王岩的要求，专门找人来接替他的工作，并安排他在澳大利亚工作了半年，之后又到香港工作了三个月。
这九个月，让王岩彻底摆脱了中国人习惯的交流环境，从一名“中国人”升级到一个“国际人”。
在王岩的口中，他把自己在可口可乐工作的14年总结为“两件事”：一件是一直没有离开的业务。尽管负责的区域不同、责任不同，但是11年中，围绕着如何加强可口可乐在当地市场的服务能力、品牌表现和市场领导力，王岩始终兢兢业业。另一件事，则是让他一生难忘的大事——在三年的时间里，王岩一直在为奥运会忙碌。
可口可乐赞助奥运会已经超过80年的历史。在2008北京奥运中，王岩是可口可乐公司奥运场馆运营项目组的最高负责人。
奥运场馆运营和平时的业务有着显著区别，王岩和他的团队要把可口可乐跟奥运之间的联系通过一系列的活动传递给消费者，加强可口可乐在当地市场的业务，同时也为奥运选手与观众及时提供最好的产品，最冰冻的饮料。
届时，在大大小小的100多个奥运场馆或酒店中，向所有的观众、运动员、媒体记者、奥运大家庭成员提供饮料，而且这个饮料要绝对保证4摄氏度的最佳口感。
这件事说起来轻松，但背后却包含着上千人的同心协力和无数细节繁琐的对接。每一件小事，都要经过与国际奥委会、北京奥组委、场馆团队、餐饮服务商等多方面协调。甚至，在确保自身工作人员的工作到位后，还要确保相关链条上，其他工作人员的工作。例如，要想在清晨六点将饮料送抵客户，就需要客户人员的配合。
这项工作需要的不仅仅是物流的支持、后勤的保障、公司的同步，还要有无比的责任心。“因为顾客是流动的，要想保证产品的完美，就得不停地补充。”
在设备方面，可口可乐在每个场馆都租了大的冷藏集装箱，用来提前24小时冷冻饮料，及时补货。
但最关键的还是人的工作。如何让我们的员工在那么长的时间内，在那样疲劳的状态下，随时补货？这就要靠信念。“红色先锋、卓越执行、荣耀中国”，有了这样的信念，王岩和他的团队出色的完成了奥运任务。
奥运项目之后，王岩对自己所从事的工作更加清晰了。有了大局观的王岩再次脱胎换骨。“原来，我始终是处在整个公司大的框架里面，做其中的一部分。经过奥运项目，我经历了一个大项目的完整过程，视野完全不一样了。”
我更愿意把工作看成一项系统工程，从设计到生产到销售，环环清晰。即使是如同奥运一样从零开始的工作，我也明白该从何做起。
从茫然到从容，从局部到整体，经历过两次茫然与一次清晰的王岩被公司安排到了北京区，出任北京区总监——这已经是王岩出任的同等职位的第三个职务。
王岩坦言，现阶段他的工作重心更多的是放到了团队建设上。而对于进一步的升迁，他并没有过多想法：“机遇只能是可遇不可求的。”
但是，对于机遇，王岩态度始终明确：一旦机遇来临，一定要有足够的热情去想办法把机会抓住。之后再逐步发现自己在什么地方有欠缺，并争取能够在最短的时间内胜任。
来源：英才
