梅奥的霍桑效应
在大多数培训中，讲师都要让学员选出组长，倡导小组学习，这是正道，无可非议。但有的培训，讲师在课前的团队组建、队名、队标上花费了太多时间。还有的讲师，频繁发动小组竞赛，让小组之间你死我活。甚至有的培训公司，在课前会选班长，还有所谓的班副。这些班长、班副和组长，这样的团队组建，这样的竞赛方式，在培训中，到底起什么作用？它们对学员的学习，带来了正面的助长作用，还是负面的抑制作用？在群体中，怎样才能提高群体的工作效率和学习效率，这是心理学家梅奥，当年研究的“群体心理学”问题。
从1924年开始，以梅奥为首的美国国家研究委员会，与西方电气公司合作，在霍桑工厂，进行了长达九年的实验。试验的初衷是试图找到，工作条件等外在因素，与提高劳动生产率的关系。实验先后进行了４阶段：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明强弱、工厂温度等）改善还是未改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升。在试验计件工资对生产效率的影响时，实验者发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥。奖励性工资并未像传统的管理理论认为的那样，使工人最大限度地提高生产效率。而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产效率相应地得到了提高。简单地来说，是访谈而不是奖励，提高了生产效率！
对照培训也是一样。那些教室、住宿、伙食，可以改变学员的学习效果吗？它们可以起一定的作用，但时间一长，学员就习惯了所在的环境。这时关键看讲师是否尊重学员，是否以学员为中心，是否让学员把话说出来。讲师和学员平等地沟通，那是影响学习效果的关键因素。那些奖励小礼品的方式，能改变学员的学习吗？学员在这样的激励下，会为了小礼品学，还是为了自己学？
讲师首先尊重学员的想法，让每个人都能快乐学习，然后学员感到被激励。关于讲师首先尊重学员的想法，我在《授课方法的心理学原理之三：“以学员为中心的”马斯洛需求》里，有相关的阐述。当然如果在培训前，领导有讲话，于是学员看到领导这么重视，于是对培训的期望和学习热情，就会提高。这方面，我在《授课方法的心理学原理之十四：罗森塔尔的“期望效应”》里，也有相关的阐述。
梅奥认为参加试验的工人，意识到自己“被注意”，于是助长了工人有所作为的意识，和完成任务的观念，正是这种意识导致了劳动生产率的提高。从某中程度上说明，在决定工人工作效率的诸多因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感，较之奖励性工资有更为重要的作用。据此，梅奥提出了自己的观点：
1、工人是“社会人”而不是“经济人”
梅奥认为，人并不单纯追求金钱，还有社会和心理的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。因此必须首先从社会心理方面，考虑合理的组织与管理。
培训的学员也一样，他们首先是社会性的。甚至有的MBA学员，不是指望能学多少东西，而是希望认识一些优秀的同学，为自己今后的事业打基础。此时社会交往，更是占了不可替代的位置。关于满足学员的社会交往需求，我在《授课方法的心理学原理之四：培训现场的“社交恐惧”》里，有详细的阐述。所以讲师促动学员交流和分享，就比讲师自己讲授还重要。
2、企业中存在着非正式组织
企业中存在着非正式组织，它们在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽，或外部干涉而造成损失。为此非正式组织中，有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的价值观。梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范，而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。
前面说的选班长之类的，一般来说都是讲师或培训助教，来指定班长。也就是说讲师，想在培训班这样的一个松散的组织里，建立一套完善的正式组织。我觉得这样的行为，对培训来说只会起到负面的作用。因为无论有无正式组织，在一个30来个人的培训班中，一定会出现非正式组织。而培训班的时间一般比较短，所以让学员自发地形成非正式组织，要比讲师规定的正式组织，更有利于学员之间的交流。不相信的话，讲师可以观察，逐渐地会有个人，或有个小团体，成为整个培训班级的核心。万一这个小团体，不是讲师当初指定的正式组织，不是人为制造矛盾吗？
所以在培训班中，讲师最好不要指定班长这类的人物，他也会比较尴尬。他不可能让所有的学员，很快了解他，他也不可能很快了解所有的学员，那他怎么开展工作？其实他应该做的事情，助教都可以做，否则要助教是做什么的？培训公司的价值体现在哪里？
在一个小组的组长，还是很有必要的。因为小组的人数比较少，完全可以迅速了解，从而达到我说的：“组长有义务带动组员，交流研讨，组长更有权，指定小组发言人。”从而组长对培训起到助长作用，而班长对培训起到抑制作用。
3、新的领导能力在于提高工人的满意度
在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而工资报酬只是第二位的。工人的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。高满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，更包括精神需求。
我以前在企业时，参加一个香港讲师组织的培训，到了培训现场才发现，讲师竟然在门口迎接学员！当时我就服了，无论他的课程怎么样，我都没有理由不满意。人家都这样了，我还挑剔什么，是不是我太小气了？但我作了讲师后，我自己做不到，我自认是靠内容取胜，讲师和学员是平等的，我可以尊重你，但你也要尊重自己和其他学员。你可以在培训现场做任何事，但不能干扰别人！
来源：价值中国网
从1924年开始，以梅奥为首的美国国家研究委员会，与西方电气公司合作，在霍桑工厂，进行了长达九年的实验。试验的初衷是试图找到，工作条件等外在因素，与提高劳动生产率的关系。实验先后进行了４阶段：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明强弱、工厂温度等）改善还是未改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升。在试验计件工资对生产效率的影响时，实验者发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制产量，否则就会受到小组的冷遇和排斥。奖励性工资并未像传统的管理理论认为的那样，使工人最大限度地提高生产效率。而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产效率相应地得到了提高。简单地来说，是访谈而不是奖励，提高了生产效率！
对照培训也是一样。那些教室、住宿、伙食，可以改变学员的学习效果吗？它们可以起一定的作用，但时间一长，学员就习惯了所在的环境。这时关键看讲师是否尊重学员，是否以学员为中心，是否让学员把话说出来。讲师和学员平等地沟通，那是影响学习效果的关键因素。那些奖励小礼品的方式，能改变学员的学习吗？学员在这样的激励下，会为了小礼品学，还是为了自己学？
讲师首先尊重学员的想法，让每个人都能快乐学习，然后学员感到被激励。关于讲师首先尊重学员的想法，我在《授课方法的心理学原理之三：“以学员为中心的”马斯洛需求》里，有相关的阐述。当然如果在培训前，领导有讲话，于是学员看到领导这么重视，于是对培训的期望和学习热情，就会提高。这方面，我在《授课方法的心理学原理之十四：罗森塔尔的“期望效应”》里，也有相关的阐述。
梅奥认为参加试验的工人，意识到自己“被注意”，于是助长了工人有所作为的意识，和完成任务的观念，正是这种意识导致了劳动生产率的提高。从某中程度上说明，在决定工人工作效率的诸多因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感，较之奖励性工资有更为重要的作用。据此，梅奥提出了自己的观点：
1、工人是“社会人”而不是“经济人”
梅奥认为，人并不单纯追求金钱，还有社会和心理的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。因此必须首先从社会心理方面，考虑合理的组织与管理。
培训的学员也一样，他们首先是社会性的。甚至有的MBA学员，不是指望能学多少东西，而是希望认识一些优秀的同学，为自己今后的事业打基础。此时社会交往，更是占了不可替代的位置。关于满足学员的社会交往需求，我在《授课方法的心理学原理之四：培训现场的“社交恐惧”》里，有详细的阐述。所以讲师促动学员交流和分享，就比讲师自己讲授还重要。
2、企业中存在着非正式组织
企业中存在着非正式组织，它们在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽，或外部干涉而造成损失。为此非正式组织中，有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的价值观。梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范，而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。
前面说的选班长之类的，一般来说都是讲师或培训助教，来指定班长。也就是说讲师，想在培训班这样的一个松散的组织里，建立一套完善的正式组织。我觉得这样的行为，对培训来说只会起到负面的作用。因为无论有无正式组织，在一个30来个人的培训班中，一定会出现非正式组织。而培训班的时间一般比较短，所以让学员自发地形成非正式组织，要比讲师规定的正式组织，更有利于学员之间的交流。不相信的话，讲师可以观察，逐渐地会有个人，或有个小团体，成为整个培训班级的核心。万一这个小团体，不是讲师当初指定的正式组织，不是人为制造矛盾吗？
所以在培训班中，讲师最好不要指定班长这类的人物，他也会比较尴尬。他不可能让所有的学员，很快了解他，他也不可能很快了解所有的学员，那他怎么开展工作？其实他应该做的事情，助教都可以做，否则要助教是做什么的？培训公司的价值体现在哪里？
在一个小组的组长，还是很有必要的。因为小组的人数比较少，完全可以迅速了解，从而达到我说的：“组长有义务带动组员，交流研讨，组长更有权，指定小组发言人。”从而组长对培训起到助长作用，而班长对培训起到抑制作用。
3、新的领导能力在于提高工人的满意度
在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而工资报酬只是第二位的。工人的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。高满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，更包括精神需求。
我以前在企业时，参加一个香港讲师组织的培训，到了培训现场才发现，讲师竟然在门口迎接学员！当时我就服了，无论他的课程怎么样，我都没有理由不满意。人家都这样了，我还挑剔什么，是不是我太小气了？但我作了讲师后，我自己做不到，我自认是靠内容取胜，讲师和学员是平等的，我可以尊重你，但你也要尊重自己和其他学员。你可以在培训现场做任何事，但不能干扰别人！
来源：价值中国网
