用体系化的培训开发人力资源
李总又住院了，这已经是今年第四次住院了，“员工没有处在我的位置，不知道我的累啊”。李总是一家工程公司的董事长，公司去年在纳斯达克成功上市，无论是业务发展还是资本运营能力过去都有了跨越式发展，与此形成鲜明对照的是，公司的人力资源严重不足，很多事只能自己上，累进了医院也就不足为怪了。“社会招聘吧，也进来了几个，但是没有能呆超过一年的，看来，还得在内部培养方面下功夫”，李总暗想。
李总面临的困境是很多高速发展企业普遍存在的情况，人力资源开发涉及到方方面面，但培训是其中的一个重要环节。
一说到培训，很多人首先想到的是请人过来讲课，事实如此吗？这样的理解显然过于狭隘。培训不仅仅是上课，首先是一个管理体系，没有一个有效的培训管理体系作支撑，培训工作往往落不到实处，一个有效的培训管理体系需要坚持：
一、培训决不是人力资源部一家子的事
企业内部培训管理机构有做得很大的，比如著名的麦当劳汉堡大学，1961年只是一个仅仅能容纳12名学生的地下室，到现在，拥有可容纳200名学生的教室、一座大礼堂、6间多功能室、6座剧院式教室、17间会议室以及一座图书馆。当然对于我们大多数中国企业来讲，建立企业大学当前只能作为一个远景，培训的组织管理还处了人力资源部或者培训专员负责的阶段。
培训专员能做得了培训吗？很多人会有这样的困惑。答案是明确的，培训专员的职责是培训的组织和管理，而不是亲自去担任培训讲师。公司外部的讲师资源和公司内部的人力资源都应成为培训专员调动的对象。
培训专员去整合外部的讲师资源，说白了就是花钱请外面的老师讲课，大家能认可。但是一旦授权培训专员去整合内部的讲师资源，落实起来往往比较困难，实际中经常碰到各种各样的阻力。为此必须充分明确培训专员这一岗位在培训管理中的第一责任人的地位，同时给予其相应的考核的权力，确保培训管理职责得到充分的履行。
培训决不是人力资源部一家子的事情，这决不是一句空话，人力资源部作为培训管理的牵头单位，公司其他各有关部门和人员的积极参与是必须的。
业务部门忙得焦头烂额，无暇顾及培训工作，怎么办？企业必须做到，原则上培训计划一旦经过公司经理办公会确认，就必须落实，如果确实需要变更，必须经过同等决策层级，也就是经理办公会的同意。严防将业务繁忙作为培训计划频频变更的借口。
二、借助能力素质模型，针对性开发培训课程
从要求员工去学习，到员工主动要学习，如何能做到这一点？其中的关键是，培训内容对员工是否有帮助。基于能力素质模型的培训课程开发，是提高培训针对性的有效手段。
能力素质模型，首先基于企业发展战略所需要的关键成功因素，这种关键成功因素对人力资源的要求，从而明确目前的人力资源开发方向。因此，基于能力素质模型的培训体系通常作为人力资源规划实现的一条重要路径。
能力素质模型包括通用能力素质、序列能力素质和岗位能力素质三部分内容。
通用能力素质是全公司员工都必须具备的，通常和企业的核心价值观相联，北大纵横管理咨询公司把“合作、敬业、创新、诚信、专长”作为全体员工的通用能力素质加以要求，北京康信公司则选择“诚信、进取、团队、责任”，这种要求本质上是确保把企业的核心价值观落实到每一个员工的内心深处。
序列能力素质，是针对某一个职系而言的，当然，合理的职系划分是前提。序列能力素质是职系内员工所必须具备的共同特征，北大纵横合伙人的这一特征被要求为“沟通能力、商业感觉、影响力、领导力、成就导向”。
岗位能力素质表现得个性化更为明显，因岗而异。岗位能力素质模型的发展将会淡化岗位的概念，突出个人的能力和素质概念，从而实现从基于岗位的人力资源管理过渡为基于能力的人力资源管理。
基于能力素质模型的培训体系建设，一方面提出了对于各个职系各个岗位的能力素质要求，另一方面应用该模型可以对员工特别是骨干员工进行能力素质测评，找出差距，为公司培训工作的针对性创造了很好的条件。
通用能力素质，将指导企业通用课程的开发，因为这一方面与核心价值观相关，所以可以结合流行热点，搞一些形式与内容比较活泼的课程加以教授，比如《从亮剑看管理》、《重走长征路》、《看乔家大院》等等，通过这些活动，让员工有深刻的感受。特别注意，核心价值观不仅约束一般员工，对老板也是约束，很多老板的老板情节过重，所有者与经营者的角色本身没有分离，有一种深深的是员工的衣食父母的感觉，自我管理和自我约束不够，有时往往成为企业文化的第一破坏者。
序列能力素质，将指导企业对同一职系的员工的课程开发，这类员工的共性比较明显。
岗位能力素质，个性化明显，企业重点关注的是关键岗位或关键岗位后备人员的能力素质开发，这种开发通常采用外培、自学、上级指导等形式进行。
三、构建内部培训师队伍，拓展师傅带徒弟的形式
很多企业在利用外部讲师资源方面做得相对要好，因此在这里不作为重点论述。笔者重点介绍内部培训师队伍的建设要点。
传统的师傅带徒弟，是一个师傅带一个或多个徒弟，徒弟受其师傅正向的或者负向的影响都非常大，内部培训师队伍的建立，保证了多个师傅对多个徒弟传授经验和知识。
内部培训师队伍的优点是什么呢？内部员工对企业熟悉，他们担任讲师时，更知道听众的关注点；内部讲师在培训时通常能举出一些企业内部发生的切实的案例，听众理解起来也比较容易。
当然，我们也不能忽视内部培训师的不足。作为内部员工，他们的培训技巧往往不够，且缺乏信心，同时实际中内部讲师往往认为做培训是“额外”的工作，没有认识到知识和经验分享是自己的职责之一。对于内部讲师，一方面要鼓励，另一方面也要采取一定的强制措施。
企业内部担任内部培训师的，通常是各级主管和部分骨干员工。
首先，公司一把手是公司最大的培训师。笔者接触到很多民企，民企能够做大，老板的业务能力或者营销能力普遍比较强，他们的业务情节大多比较重，中国很多的企业老板还没有实现从业务员到企业家角色的转变，习惯于亲自操刀，还不能够做到通过有效调动下属员工的积极性去获得成功。为什么说一把手是公司最大的培训师？我们希望老板们通过自身的提高和角色转换，在规范化、精细化管理体系建立的同时，逐步淡出日常具体事务管理，把更多的精力用于教化员工，告诉员工，公司支持什么、反对什么？什么样的人能获得重用？等等。
一把手的培训师角色在几个环节上是必须的：
新员工入职。怎么能让企业输在起跑线上呢？随着企业的发展，规模化和官僚化在同时发展，各种亚文化难免滋生，新员工进入公司之初，如果能聆听到公司一把手的教诲，对理解公司的发展目标和价值观等信息具有很强的正面作用。
重要会议或者活动。这些会议和活动有规模，又正式，一把手可以借机亲自讲解公司的价值观、公司基本的人力资源政策等，特别是公司政策制定的出发点，有利于员工在充分理解的基础上接受公司的管理制度。
日常。其实，一把手培训师的角色可以称之为是年年讲、月月讲、日日常，现在非常流行提高执行力，与提高执行力相对应的是提高领导力。什么是执行力不足？顾名思义，是实际做到的与要求应该做到的之间存在较大的差距，这种差距的日积月累就是，各种制度流于形式，得不到执行。执行力的丧失是一个逐步的过程，同样，执行力的提升更是一个逐步的过程，对于一把手，当发现了执行不到位的情形，需要在第一时间，在较大范围内明确告知执行对象及有关人员，并期望他们举一反三，避免类似情形的再次发生。
其次，部门经理是本部门的最大的培训管理者。对于快速发展的企业，部门经理承上启下，确实难做，老板的指示不能违背，下面的人员又顶不上来，怎么办？自己上！“我每天要工作到很晚才回家，哪有时间和部门员工交流沟通啊，教他们费劲，有教他们的功夫还不如我自己干算了!”一位部门经理这么向笔者抱怨。是啊，这种状况能理解，但下面的人成长不起来，一个部门经理能干多少？能撑多久？笔者建议他业务再忙，每周必须召开一次业务分析和交流会，每天拿出至少一个小时的时间与下属进行沟通。
部门经理连本部门的工作都疲于应付，跨部门的交流他们会承担吗？将他们作为内部培训师，要求他们每年必须承担若干场的公司级别的培训讲师任务，他们会承担吗？现实中，在这种情况下推行内部培训师制度受到的阻力非常大，怎么办？发扬创业精神，排除万难，加大精神鼓励和物质激励，调动部门经理的积极性。
为了推广内部培训师制度，必须注意几点：
1、完善岗位说明书，规定作为内部讲师进行培训是一部分人员的本职工作。
2、规定什么样的人员必须承担多少培训任务，通常级别高的人员任务应多一些。
3、规定内部培训必须在参加培训的人员达到一定数量的情况下方为有效。
4、规定后备人才培养的数量是中层经理进一步提升的关键。
5、规定内部培训师必须充分准备，制作ppt用于展示，并报培训专员备案。
四、培训，没有考核的支持，定会流于形式
培训的考核包括三个方面：对人力资源部的考核、对培训师的考核、对学员的考核。这三个方面互相关联、缺一不可。
1、对培训师的考核。
对培训师的考核不仅仅在于由学员对讲师进行打分，还在于培训讲师是否按照公司规定的培训管理程序操作，而不管讲师是内部人员还是外部人员，是董事长还是总经理，是高层还是中层经理等。从培训管理的流程来看，考核体现在以下方面：
人力资源部不是请求而是帮助内部培训师去完成培训工作，内部培训师需要提前一段时间（比如一周）与人力资源部预约，以便于人力资源部安排培训时间，提前时间不足，人力资源部有权拒绝安排。
培训计划一旦确认，原则上不能取消，特殊情况下可以变更培训师和培训内容，同时对提出培训变更者进行公示批评。
培训师必须提前向人力资源部提交课程提纲，由人力资源部在有关范围内发布信息，以确保有足够的人员参与培训。此过程中，人力资源部需要对课程提纲进行审核，不合格者退回完善。
每次培训必须有一定的时间保证，比如规定每次为3小时。
培训师讲授，结束后由学员进行评价，并根据评价分数确定优、良、中、不及格等级，不及格者本次培训无效。
2、对学员的考核。
借鉴笔者一个客户学分制培训的经验，对公司不同员工在能力素质模型基础上确定必修课程和选修课程，确定每一个员工在一定时间内必须修完的学分数量。并且把是否完成学分与工资晋级、职务晋升等挂钩，必要时可以将是否完成学分作为一票否决项。
培训课程讲授完毕，由培训师出题目，学员答题，经评判后记入学员的培训档案，不合格者本次培训无效。
3、对人力资源部的考核。
人力资源部作为公司培训管理工作的归口管理部门，对人力资源部的考核内容包括：
基于能力素质模型的培训课程开发是否有效。
年度、季度乃至于月度培训计划制定是否准确、及时。
总培训次数是否达标。
培训组织管理情况。
各级人员对培训的满意度。
培训档案的准确性。
对于高速发展的企业，人力资源不足是一种普遍存在的现象。但是，企业不能总是停留在救火的阶段，通过建立健全完善的培训体系，平衡好未来和现实的关系，前瞻性地解决人力资源不足的问题，是高速成长企业的必由之路。
来源：北大纵横
李总面临的困境是很多高速发展企业普遍存在的情况，人力资源开发涉及到方方面面，但培训是其中的一个重要环节。
一说到培训，很多人首先想到的是请人过来讲课，事实如此吗？这样的理解显然过于狭隘。培训不仅仅是上课，首先是一个管理体系，没有一个有效的培训管理体系作支撑，培训工作往往落不到实处，一个有效的培训管理体系需要坚持：
一、培训决不是人力资源部一家子的事
企业内部培训管理机构有做得很大的，比如著名的麦当劳汉堡大学，1961年只是一个仅仅能容纳12名学生的地下室，到现在，拥有可容纳200名学生的教室、一座大礼堂、6间多功能室、6座剧院式教室、17间会议室以及一座图书馆。当然对于我们大多数中国企业来讲，建立企业大学当前只能作为一个远景，培训的组织管理还处了人力资源部或者培训专员负责的阶段。
培训专员能做得了培训吗？很多人会有这样的困惑。答案是明确的，培训专员的职责是培训的组织和管理，而不是亲自去担任培训讲师。公司外部的讲师资源和公司内部的人力资源都应成为培训专员调动的对象。
培训专员去整合外部的讲师资源，说白了就是花钱请外面的老师讲课，大家能认可。但是一旦授权培训专员去整合内部的讲师资源，落实起来往往比较困难，实际中经常碰到各种各样的阻力。为此必须充分明确培训专员这一岗位在培训管理中的第一责任人的地位，同时给予其相应的考核的权力，确保培训管理职责得到充分的履行。
培训决不是人力资源部一家子的事情，这决不是一句空话，人力资源部作为培训管理的牵头单位，公司其他各有关部门和人员的积极参与是必须的。
业务部门忙得焦头烂额，无暇顾及培训工作，怎么办？企业必须做到，原则上培训计划一旦经过公司经理办公会确认，就必须落实，如果确实需要变更，必须经过同等决策层级，也就是经理办公会的同意。严防将业务繁忙作为培训计划频频变更的借口。
二、借助能力素质模型，针对性开发培训课程
从要求员工去学习，到员工主动要学习，如何能做到这一点？其中的关键是，培训内容对员工是否有帮助。基于能力素质模型的培训课程开发，是提高培训针对性的有效手段。
能力素质模型，首先基于企业发展战略所需要的关键成功因素，这种关键成功因素对人力资源的要求，从而明确目前的人力资源开发方向。因此，基于能力素质模型的培训体系通常作为人力资源规划实现的一条重要路径。
能力素质模型包括通用能力素质、序列能力素质和岗位能力素质三部分内容。
通用能力素质是全公司员工都必须具备的，通常和企业的核心价值观相联，北大纵横管理咨询公司把“合作、敬业、创新、诚信、专长”作为全体员工的通用能力素质加以要求，北京康信公司则选择“诚信、进取、团队、责任”，这种要求本质上是确保把企业的核心价值观落实到每一个员工的内心深处。
序列能力素质，是针对某一个职系而言的，当然，合理的职系划分是前提。序列能力素质是职系内员工所必须具备的共同特征，北大纵横合伙人的这一特征被要求为“沟通能力、商业感觉、影响力、领导力、成就导向”。
岗位能力素质表现得个性化更为明显，因岗而异。岗位能力素质模型的发展将会淡化岗位的概念，突出个人的能力和素质概念，从而实现从基于岗位的人力资源管理过渡为基于能力的人力资源管理。
基于能力素质模型的培训体系建设，一方面提出了对于各个职系各个岗位的能力素质要求，另一方面应用该模型可以对员工特别是骨干员工进行能力素质测评，找出差距，为公司培训工作的针对性创造了很好的条件。
通用能力素质，将指导企业通用课程的开发，因为这一方面与核心价值观相关，所以可以结合流行热点，搞一些形式与内容比较活泼的课程加以教授，比如《从亮剑看管理》、《重走长征路》、《看乔家大院》等等，通过这些活动，让员工有深刻的感受。特别注意，核心价值观不仅约束一般员工，对老板也是约束，很多老板的老板情节过重，所有者与经营者的角色本身没有分离，有一种深深的是员工的衣食父母的感觉，自我管理和自我约束不够，有时往往成为企业文化的第一破坏者。
序列能力素质，将指导企业对同一职系的员工的课程开发，这类员工的共性比较明显。
岗位能力素质，个性化明显，企业重点关注的是关键岗位或关键岗位后备人员的能力素质开发，这种开发通常采用外培、自学、上级指导等形式进行。
三、构建内部培训师队伍，拓展师傅带徒弟的形式
很多企业在利用外部讲师资源方面做得相对要好，因此在这里不作为重点论述。笔者重点介绍内部培训师队伍的建设要点。
传统的师傅带徒弟，是一个师傅带一个或多个徒弟，徒弟受其师傅正向的或者负向的影响都非常大，内部培训师队伍的建立，保证了多个师傅对多个徒弟传授经验和知识。
内部培训师队伍的优点是什么呢？内部员工对企业熟悉，他们担任讲师时，更知道听众的关注点；内部讲师在培训时通常能举出一些企业内部发生的切实的案例，听众理解起来也比较容易。
当然，我们也不能忽视内部培训师的不足。作为内部员工，他们的培训技巧往往不够，且缺乏信心，同时实际中内部讲师往往认为做培训是“额外”的工作，没有认识到知识和经验分享是自己的职责之一。对于内部讲师，一方面要鼓励，另一方面也要采取一定的强制措施。
企业内部担任内部培训师的，通常是各级主管和部分骨干员工。
首先，公司一把手是公司最大的培训师。笔者接触到很多民企，民企能够做大，老板的业务能力或者营销能力普遍比较强，他们的业务情节大多比较重，中国很多的企业老板还没有实现从业务员到企业家角色的转变，习惯于亲自操刀，还不能够做到通过有效调动下属员工的积极性去获得成功。为什么说一把手是公司最大的培训师？我们希望老板们通过自身的提高和角色转换，在规范化、精细化管理体系建立的同时，逐步淡出日常具体事务管理，把更多的精力用于教化员工，告诉员工，公司支持什么、反对什么？什么样的人能获得重用？等等。
一把手的培训师角色在几个环节上是必须的：
新员工入职。怎么能让企业输在起跑线上呢？随着企业的发展，规模化和官僚化在同时发展，各种亚文化难免滋生，新员工进入公司之初，如果能聆听到公司一把手的教诲，对理解公司的发展目标和价值观等信息具有很强的正面作用。
重要会议或者活动。这些会议和活动有规模，又正式，一把手可以借机亲自讲解公司的价值观、公司基本的人力资源政策等，特别是公司政策制定的出发点，有利于员工在充分理解的基础上接受公司的管理制度。
日常。其实，一把手培训师的角色可以称之为是年年讲、月月讲、日日常，现在非常流行提高执行力，与提高执行力相对应的是提高领导力。什么是执行力不足？顾名思义，是实际做到的与要求应该做到的之间存在较大的差距，这种差距的日积月累就是，各种制度流于形式，得不到执行。执行力的丧失是一个逐步的过程，同样，执行力的提升更是一个逐步的过程，对于一把手，当发现了执行不到位的情形，需要在第一时间，在较大范围内明确告知执行对象及有关人员，并期望他们举一反三，避免类似情形的再次发生。
其次，部门经理是本部门的最大的培训管理者。对于快速发展的企业，部门经理承上启下，确实难做，老板的指示不能违背，下面的人员又顶不上来，怎么办？自己上！“我每天要工作到很晚才回家，哪有时间和部门员工交流沟通啊，教他们费劲，有教他们的功夫还不如我自己干算了!”一位部门经理这么向笔者抱怨。是啊，这种状况能理解，但下面的人成长不起来，一个部门经理能干多少？能撑多久？笔者建议他业务再忙，每周必须召开一次业务分析和交流会，每天拿出至少一个小时的时间与下属进行沟通。
部门经理连本部门的工作都疲于应付，跨部门的交流他们会承担吗？将他们作为内部培训师，要求他们每年必须承担若干场的公司级别的培训讲师任务，他们会承担吗？现实中，在这种情况下推行内部培训师制度受到的阻力非常大，怎么办？发扬创业精神，排除万难，加大精神鼓励和物质激励，调动部门经理的积极性。
为了推广内部培训师制度，必须注意几点：
1、完善岗位说明书，规定作为内部讲师进行培训是一部分人员的本职工作。
2、规定什么样的人员必须承担多少培训任务，通常级别高的人员任务应多一些。
3、规定内部培训必须在参加培训的人员达到一定数量的情况下方为有效。
4、规定后备人才培养的数量是中层经理进一步提升的关键。
5、规定内部培训师必须充分准备，制作ppt用于展示，并报培训专员备案。
四、培训，没有考核的支持，定会流于形式
培训的考核包括三个方面：对人力资源部的考核、对培训师的考核、对学员的考核。这三个方面互相关联、缺一不可。
1、对培训师的考核。
对培训师的考核不仅仅在于由学员对讲师进行打分，还在于培训讲师是否按照公司规定的培训管理程序操作，而不管讲师是内部人员还是外部人员，是董事长还是总经理，是高层还是中层经理等。从培训管理的流程来看，考核体现在以下方面：
人力资源部不是请求而是帮助内部培训师去完成培训工作，内部培训师需要提前一段时间（比如一周）与人力资源部预约，以便于人力资源部安排培训时间，提前时间不足，人力资源部有权拒绝安排。
培训计划一旦确认，原则上不能取消，特殊情况下可以变更培训师和培训内容，同时对提出培训变更者进行公示批评。
培训师必须提前向人力资源部提交课程提纲，由人力资源部在有关范围内发布信息，以确保有足够的人员参与培训。此过程中，人力资源部需要对课程提纲进行审核，不合格者退回完善。
每次培训必须有一定的时间保证，比如规定每次为3小时。
培训师讲授，结束后由学员进行评价，并根据评价分数确定优、良、中、不及格等级，不及格者本次培训无效。
2、对学员的考核。
借鉴笔者一个客户学分制培训的经验，对公司不同员工在能力素质模型基础上确定必修课程和选修课程，确定每一个员工在一定时间内必须修完的学分数量。并且把是否完成学分与工资晋级、职务晋升等挂钩，必要时可以将是否完成学分作为一票否决项。
培训课程讲授完毕，由培训师出题目，学员答题，经评判后记入学员的培训档案，不合格者本次培训无效。
3、对人力资源部的考核。
人力资源部作为公司培训管理工作的归口管理部门，对人力资源部的考核内容包括：
基于能力素质模型的培训课程开发是否有效。
年度、季度乃至于月度培训计划制定是否准确、及时。
总培训次数是否达标。
培训组织管理情况。
各级人员对培训的满意度。
培训档案的准确性。
对于高速发展的企业，人力资源不足是一种普遍存在的现象。但是，企业不能总是停留在救火的阶段，通过建立健全完善的培训体系，平衡好未来和现实的关系，前瞻性地解决人力资源不足的问题，是高速成长企业的必由之路。
来源：北大纵横
