美标中国：培训不是唯一的学习
培训似乎已经成了许多企业人力资源管理者的必备职责。他们自然地认为，培训是提高员工技能与知识水平的必要手段。但或许我们还有更多的方法可以帮助员工有效地学习与提高。
美标（中国）有限公司是最早进入中国的一家卫浴产品开发和生产商。如今，通过在中国20多年的经营，美标建立了完善的营销网络，在全国拥有350多家专卖店。我们培训的目是帮助员工学习新知识、掌握新技能，在提升员工胜任能力的同时，又能有效提高员工的劳动生产率。在美标，培训不是员工学习、提升岗位必备的技能的唯一途径，我们将组织学习的方式分为以下五种：
系统地解决问题 利用科学的方法收集数据，系统地分析问题产生的原因，把握不同因素之间的联系，并从中找出解决问题最有效的方案。员工可以通过解决问题的过程，学习新的知识、方法、技能，提高个人处理问题的能力。
试验 具有目的性地设计出面向未来的项目类工作任务，邀请目标员工广泛地参与其中，鼓励员工勇于冒险、敢于创新，通过尝试新的工作方法、技巧相互学习、提升。
从过去的经验学习 从过去的经验中学习是一种最经济有效的学习方式，通过重新审视组织或团队过去的成败得失，系统、客观地对其作出评价，并将其信息向员工开放，客观地面对有价值的失败和无意义的成功，总结经验，进行自我完善。
向他人学习 “三人行必有我师”，潜心向他人学习可以使自己获益匪浅，整合内外部信息与资源，向同行学习、向顾客学习，知识是最有价值的将对方的资源转变成自己的资源的工具。
在组织内传递知识 学习型组织的基本特征就是开放、自由的组织文化氛围。促进知识传播的方式也有很多种：经验交流、内部参观观摩、读书会、岗位轮换、教育与培训等。
我们在有培养和提升员工个人能力与知识的需求时（已不单单是培训需求），首先考虑的是，面对这些需求，以上五种学习方法中的哪一种最有效率。在面对某一学习需求时，我们一般都会同时结合几种学习方法来运用。
将培训与沟通紧密联合
我们力求将员工培训工作与员工沟通工作紧密地联合在一起，通过周期性、持续性的努力，建立全面的员工沟通渠道与平台，帮助员工更好的获取知识，提升技能。我们期望员工获得的知识不仅仅只是局限于工作岗位本身，还包括公司业务信息、最新市场销售信息等，使员工能时刻保持全局意识和系统的思维，从而更好地完成工作。
结合以上五种组织学习的方式，美标设计了不同的培训方式与沟通形式，以获得最佳的学习效果。
销售项目实践：利用试验，系统地解决问题。美标会定期地将来自不同区域、不同销售团队的部分销售同事组织到一起，并且指认一名具有丰富经验的销售管理人员作为“临时团队”的负责人，同时由负责人设计并发起一个项目。一般情况下这个项目应具有一定的典型性或者难度。例如设置如何让一栋新型的建筑大楼都使用我们的产品、一家对卫浴产品设施要求极高的酒店怎样才会购买我们的产品等类似的项目案例。团队成员的任务则是，根据大家共同制定的最初计划来实施这个销售项目。在项目实施的整个过程中，人力资源部会参与其中，与团队成员一起定期讨论项目的进展情况、回顾总结方案的优势与劣势、协助改善下阶段的计划。通过这样的试验，帮助销售人员提升系统解决问题的能力，并且从团队成员中学习彼此的优点。
星期五集会（Friday Meeting）：向他人学习。美标中国区总部的上班时间是每天早晨8:30，但是在每周五早晨的8:40至9:
，美标的办公室内几乎都见不到员工的踪影，因为我们每周五都会举行为时20分钟到半个小时的星期五集会。在星期五集会上，人人都有机会当老师，人人都有可以向他人学习。在每期的星期五集会前，人力资源部都会提前设立一个讨论分享的主题，有时是市场部的新市场活动方案，有时是某位销售人员的成功案例，有时是征求广大员工对准备上马的系统的想法与建议，有时甚至是某位同事如何提高英语技能等等。人力资源部积极搜集贴近员工工作需求的各类信息，以非正式的课堂培训为员工提供一个跨部门沟通的平台，帮助员工及时、准确获取公司各个方面的信息与知识。
培训后经验分享：向过去的经验学习。针对培训效果的评估，企业通常采用的方法是反应层评估与学习层评估，即在培训结束后通过问卷的形式征求受训员工对培训的感受与认识，或通过考试的形式考核培训效果。美标除了在培训评估中运用以上两种方式之外，还针对一些实施性较强的培训，在培训结束一段时间之后（通常1～3个月），通过讲师的推荐，邀请部分当时参加培训的员工，以“我是如何运用与实施我在培训中学到的知识与技能”为主题撰写一篇文章，通过员工的亲身经历，现身说法。人力资源部则会全程跟踪整个文章的写作过程，及时给予指导与帮助，将提交的相关文章进行整合、修改，最后以电子邮件的形式发给全体公司的员工，让大家一起分享这些宝贵的实践经验，激励员工能够主动回顾培训的收获，向过去的经验学习。
学习快递(Learning Express)——在组织内传递知识。公司的人力资源部每个季度都会以电子邮件的形式向全体中国区员工发送“学习快递”，内容包括行业、市场的新动态，最新的培训信息，各类知识技能的小文章等。发送“学习快递”的主旨在于帮助大家建立多元化的学习体系，提升知识水平。例如，在最近一期的“学习快递”中，结合不久前发生的汶川地震，我们添加了许多关于紧急疏散、避险逃生的内容；随着奥运临近，增加了许多关于奥运主题的英文学习内容。同时，我们设立了公司图书馆，有专人进行管理。工作人员每个季度都会及时搜集、添加管理类、专业类与个人素质提升的书籍，并且定期将新书的内容以电子邮件的形式发送给全体员工，鼓励大家通过阅读提升个人的知识与技能。很多员工在读完书籍后，会直接与我们沟通，希望在下期的星期五集会上，以此作为讨论的主题，与广大员工分享他(她)的读后感，将知识在公司内进行更广的传递。
在日常的工作中，培训不是唯一能够提升员工知识与技能的工具，我们还可以通过其他很多的沟通方式，在组织内部建立主动积极学习的组织氛围，帮助员工进行交流与沟通，在更加丰富、更加饱满的环境中学习成长。
来源:《培训》
美标（中国）有限公司是最早进入中国的一家卫浴产品开发和生产商。如今，通过在中国20多年的经营，美标建立了完善的营销网络，在全国拥有350多家专卖店。我们培训的目是帮助员工学习新知识、掌握新技能，在提升员工胜任能力的同时，又能有效提高员工的劳动生产率。在美标，培训不是员工学习、提升岗位必备的技能的唯一途径，我们将组织学习的方式分为以下五种：
系统地解决问题 利用科学的方法收集数据，系统地分析问题产生的原因，把握不同因素之间的联系，并从中找出解决问题最有效的方案。员工可以通过解决问题的过程，学习新的知识、方法、技能，提高个人处理问题的能力。
试验 具有目的性地设计出面向未来的项目类工作任务，邀请目标员工广泛地参与其中，鼓励员工勇于冒险、敢于创新，通过尝试新的工作方法、技巧相互学习、提升。
从过去的经验学习 从过去的经验中学习是一种最经济有效的学习方式，通过重新审视组织或团队过去的成败得失，系统、客观地对其作出评价，并将其信息向员工开放，客观地面对有价值的失败和无意义的成功，总结经验，进行自我完善。
向他人学习 “三人行必有我师”，潜心向他人学习可以使自己获益匪浅，整合内外部信息与资源，向同行学习、向顾客学习，知识是最有价值的将对方的资源转变成自己的资源的工具。
在组织内传递知识 学习型组织的基本特征就是开放、自由的组织文化氛围。促进知识传播的方式也有很多种：经验交流、内部参观观摩、读书会、岗位轮换、教育与培训等。
我们在有培养和提升员工个人能力与知识的需求时（已不单单是培训需求），首先考虑的是，面对这些需求，以上五种学习方法中的哪一种最有效率。在面对某一学习需求时，我们一般都会同时结合几种学习方法来运用。
将培训与沟通紧密联合
我们力求将员工培训工作与员工沟通工作紧密地联合在一起，通过周期性、持续性的努力，建立全面的员工沟通渠道与平台，帮助员工更好的获取知识，提升技能。我们期望员工获得的知识不仅仅只是局限于工作岗位本身，还包括公司业务信息、最新市场销售信息等，使员工能时刻保持全局意识和系统的思维，从而更好地完成工作。
结合以上五种组织学习的方式，美标设计了不同的培训方式与沟通形式，以获得最佳的学习效果。
销售项目实践：利用试验，系统地解决问题。美标会定期地将来自不同区域、不同销售团队的部分销售同事组织到一起，并且指认一名具有丰富经验的销售管理人员作为“临时团队”的负责人，同时由负责人设计并发起一个项目。一般情况下这个项目应具有一定的典型性或者难度。例如设置如何让一栋新型的建筑大楼都使用我们的产品、一家对卫浴产品设施要求极高的酒店怎样才会购买我们的产品等类似的项目案例。团队成员的任务则是，根据大家共同制定的最初计划来实施这个销售项目。在项目实施的整个过程中，人力资源部会参与其中，与团队成员一起定期讨论项目的进展情况、回顾总结方案的优势与劣势、协助改善下阶段的计划。通过这样的试验，帮助销售人员提升系统解决问题的能力，并且从团队成员中学习彼此的优点。
星期五集会（Friday Meeting）：向他人学习。美标中国区总部的上班时间是每天早晨8:30，但是在每周五早晨的8:40至9:
，美标的办公室内几乎都见不到员工的踪影，因为我们每周五都会举行为时20分钟到半个小时的星期五集会。在星期五集会上，人人都有机会当老师，人人都有可以向他人学习。在每期的星期五集会前，人力资源部都会提前设立一个讨论分享的主题，有时是市场部的新市场活动方案，有时是某位销售人员的成功案例，有时是征求广大员工对准备上马的系统的想法与建议，有时甚至是某位同事如何提高英语技能等等。人力资源部积极搜集贴近员工工作需求的各类信息，以非正式的课堂培训为员工提供一个跨部门沟通的平台，帮助员工及时、准确获取公司各个方面的信息与知识。
培训后经验分享：向过去的经验学习。针对培训效果的评估，企业通常采用的方法是反应层评估与学习层评估，即在培训结束后通过问卷的形式征求受训员工对培训的感受与认识，或通过考试的形式考核培训效果。美标除了在培训评估中运用以上两种方式之外，还针对一些实施性较强的培训，在培训结束一段时间之后（通常1～3个月），通过讲师的推荐，邀请部分当时参加培训的员工，以“我是如何运用与实施我在培训中学到的知识与技能”为主题撰写一篇文章，通过员工的亲身经历，现身说法。人力资源部则会全程跟踪整个文章的写作过程，及时给予指导与帮助，将提交的相关文章进行整合、修改，最后以电子邮件的形式发给全体公司的员工，让大家一起分享这些宝贵的实践经验，激励员工能够主动回顾培训的收获，向过去的经验学习。
学习快递(Learning Express)——在组织内传递知识。公司的人力资源部每个季度都会以电子邮件的形式向全体中国区员工发送“学习快递”，内容包括行业、市场的新动态，最新的培训信息，各类知识技能的小文章等。发送“学习快递”的主旨在于帮助大家建立多元化的学习体系，提升知识水平。例如，在最近一期的“学习快递”中，结合不久前发生的汶川地震，我们添加了许多关于紧急疏散、避险逃生的内容；随着奥运临近，增加了许多关于奥运主题的英文学习内容。同时，我们设立了公司图书馆，有专人进行管理。工作人员每个季度都会及时搜集、添加管理类、专业类与个人素质提升的书籍，并且定期将新书的内容以电子邮件的形式发送给全体员工，鼓励大家通过阅读提升个人的知识与技能。很多员工在读完书籍后，会直接与我们沟通，希望在下期的星期五集会上，以此作为讨论的主题，与广大员工分享他(她)的读后感，将知识在公司内进行更广的传递。
在日常的工作中，培训不是唯一能够提升员工知识与技能的工具，我们还可以通过其他很多的沟通方式，在组织内部建立主动积极学习的组织氛围，帮助员工进行交流与沟通，在更加丰富、更加饱满的环境中学习成长。
来源:《培训》
